Решения в управлении: требования, предъявляемые к решениям; этапы принятия решений

6.       Оценка результатов и обратная связь.⁶

Определение необходимости  решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Осведомленность о наличии  проблем или возможностей — лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик  внутренней и внешней среды, которые  заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно  сравнить со сбором разведи нательной  информации. Менеджеры тщательно  исследуют окружающую среду, чтобы  выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям  среды. Определение необходимости  решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто  требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты  информации.

Диагностика и  анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.

- В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее

на нас?

- Когда оно возникло?

- Где оно возникло?

- Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?

- Насколько срочно необходимо решить проблему?

- Каким образом события связаны между собой?

- Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?

В результате прохождения  данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных  решений. Они уже могут содержаться  в корпоративных правилах и описаниях  процедур. По незапрограммированные  решения предполагают использование  новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.

Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.

Выбор, который совершает  менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять  риск и неопределенность. Склонность к риску — это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.

Реализация выбранной  альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.

Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.

Установление обратной связи  играет важную роль, поскольку процесс  принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить  новый цикл. Решение может оказаться  неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования  альтернативных вариантов, каждый из которых  вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.

Стратегические решения  всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие  продуманные решения помогают компаниям  вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.⁷

 

 

 

 

 

 

Заключение.

На основании проведенного анализа в данной контрольной  работе можно сформулировать следующие выводы:

1. «Школа принятия решений», как новое направление обозначенное в американском менеджменте возникло в 60х. годах XX  
века. Принятие решения неотделимо от любой управленческой функции. Они не могут существовать отдельно. Управленческий цикл начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Содержание управления – выработка определенных мер, направленных на реализацию этих целей. Разработка таких мер осуществляется в форме принятия и исполнения решений. Решение – это выбор альтернативы. Управленческие решения отличают цели, масштабы и последствия, разделение труда и профессионализм. Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Для понимания сущности управленческого решения необходимо рассмотреть его психологический, информационный, юридический, организационный аспекты.

2. Понятие качества следует  применять к первой модификации  управленческого решения- теоретически  найденного, понятие эффективности  следует применять ко второй  модификации – практически реализованного. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.

3. Процесс принятия решений  во всех моделях универсален,  он включает шесть этапов: а)  Определение необходимости решения;  б)Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы; в) Выдвижение альтернатив; г) Выбор предпочтительной альтернативы; д) Реализация выбранной альтернативы; е) Оценка результатов и обратная связь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1.  Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998. – 416 с.

2.  Бланк И.А. Торговый менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 784 с.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. 3-е изд., М. Норма, 2004.

4.  Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

5.  Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред. спец. учеб. Зав. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1998. – 238 с.

6.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: ДЕЛО, 2000.

7.  Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

8.  Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

9.  Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М. – 2001.

 

 

¹ Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М. – 2001. С.73

² Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М. – 2001. С.133

³ Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С.45

⁴ Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С.51

⁵ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: ДЕЛО, 2000. с.80

⁶ Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 102

⁷ Бланк И.А. Торговый менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 614 с.