Разработка задач стратегического управления организацией

     КУЛЬТУРА  И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ. Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

     После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы[10, c.247]. 

     4. Оценка и анализ  внешней среды.

     После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
• Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

     Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями  являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение Рис. 3[6, c.78].

     

     Рис. 3. Факторы внешней среды 

     5. Изучение стратегических  альтернатив.

     После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Перед  организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив[1, c.125].

     ОГРАНИЧЕННЫЙ  РОСТ. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

     РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

     СОКРАЩЕНИЕ. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

     1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

     2. Отсечение лишнего. Часто фирмы  считают выгодным отделить от  себя некоторые подразделения  или виды деятельности.

     3. Сокращение и переориентация. При  застойной экономике многие фирмы  считают необходимым сократить  часть своей деятельности в  попытке увеличить прибыли. 

     СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.  

     6. Выбор стратегии.

     После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии.

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Процесс стратегического выбора состоит  из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии[3, c.87]. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

     На  первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

     На  второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

     На  третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др. 

       7. Реализация стратегического  плана.

       Основной  задачей реализации стратегического плана является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки.

       Основными компонентами формального планирования будут политика, тактика, процедуры  и правила.

       Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными  планами (стратегией), называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

       1. Тактику разрабатывают в развитие  стратегии.

       2. В то время как стратегия  почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства,  тактика часто вырабатывается  на уровне руководства среднего  звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает).

       3. Тактика рассчитана на более  короткий отрезок времени, чем  стратегия.

       5. Результаты стратегии не могут  быть полностью обнаружены в  течение нескольких лет, тактические  результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

       Политика  представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей[9, c.166]. Политика  формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

       Хотя  политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Политика равных возможностей предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

       Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает  процедуры. Как и правила, процедуры способствуют достижению целей.

       1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

       2. Повышают эффективность путем  исключения ненужных повторов  процесса, приводящего к удовлетворительному  решению.

       3. Дают возможность руководителям  точно предвидеть, что будут делать  подчиненные в конкретной ситуации.

       4. Позволяют проводить точные сравнения  с прошлыми результатами или  результатами других групп.

       Процедура описывает действия, которые следует  предпринять в конкретной ситуации.

       Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий[7, c.112].

       Иногда  рабочие воспринимают правила и  процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать  протест  против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.

       Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов.

       Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.

       

       Рис. 4. Процесс стратегического планирования

       Стратегическое  планирование (Рис.4) - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки.