Разработка управленческих решений

 

 

 

 

 

 

Угрозы для  компании:

1) увеличение доли старых  конкурентов на рынке ( «Феликс», «Юнитекс», импортные производители)

2) появление новых конкурентов  внутри отрасли;

3) снижение количества клиентов (потеря постоянных клиентов, невозможность привлечения новых);

4) нарушение  поставщиками  условий контракта;

5) отказ поставщиков в  сотрудничестве.

Оценка ситуации.

              Сложность ситуации определяется  количеством и разнообразием  факторов. Если на организацию  влияет до 5 групп факторов, то  среда считается простой, если  больше – сложной.

              Динамичность ситуации характеризуется  скоростью изменения значений  факторов.

              Неопределенность ситуации характеризуется  отсутствием информации.

 

 

 

 

 

             Ситуация в компании «Славянская  мебель» статичная, так как  ее внутренняя среда изменяется очень медленно и редко. Также ситуация является сложной – на предприятие действует больше 5 факторов (отечественные производители мебели, иностранные конкуренты, потребители, поставщики, государство и так далее). Следовательно, неопределенность ситуации умеренная.

 

 

 

 

 

1.2 Анализ проблемы.

           Следует различать такие два понятия, как «ситуация» и «проблема». Ситуация – это сложившаяся комбинация факторов, а проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходимо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неоднородные проблемы на разных уровнях управления.

           Проблемы возникают, когда:

1) результаты  деятельности не соответствуют  целям;

2) ранее  выработанные, теоретически обоснованные  и практически проверенные методы, не дают должного эффекта или  не могут быть использованы;

3) в  практической деятельности обнаруживаются  факты, которые не укладываются  в рамки существующих теоретических  представлений;

4) одна  из частных теорий вступает  в логическое противоречие с  более общей теорией в пределах  данной отрасли знаний.

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ  ПРОБЛЕМ

I. Метод «Крестовина»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Работа с ошибками руководителей

Руководителю или персоналу  предлагается   оценить положение  в своей организации или состояние  и качество управления, анализируя

Управленческие ошибки руководителей:

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей  работников и т. д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение "к модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

д) заниженная оценка реального потенциала работников;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внеш 
ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивцию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне,  а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

III. Диагностическое интервью

- Как сказался на вашей  компании кризис?

- В кризис оборот снизился, но сейчас ситуация стабилизируется – прибыль увеличивается, но медленно. Для успешной деятельности компании требуются средства, в связи с этим руководство пытается любыми способами добиться увеличения оборота.

- То есть в вашей  компании существует проблема  недостаточной прибыли?

- Можно сказать и так.

- Ваша компания вот  уже 20 лет функционирует в среднем  ценовом сегменте. Не задумывались  ли вы о производстве более  дорогой продукции?

      - Конечно,  задумывались, но для каждого материала нужно свое оборудование. Один станок обходится примерно в 150 тыс. евро, а «Славянская мебель» пока не может себе этого позволить.

 

- Как вы считаете, можно  ли увеличить долю вашей компании  на рынке?

- Несмотря на то, что  московский рынок четко структурирован, бороться за долю «Славянской  мебели» можно и нужно. Но  пока это не получается, так  как потеснить столь сильных  конкурентов не так-то просто.

- Может быть вам тяжело потеснить своих главных конкурентов «Юнитекс» и «Феликс» потому, что они добились большой узнаваемости своих брендов за счет открытия большого количества собственных салонов?

- Ответить на этот вопрос  нельзя однозначно. Но возможно  именно отсутствие собственных  салонов не позволяет нам расширить  свою клиентскую базу.

- А может быть дело  в том, что эти компании тратят  огромные средства на рекламу?

- Может быть, ведь наше  руководство не уделяет этому  вопросу должного внимания.

- Как мне известно, вы  обслуживаете только гостиницы  класса три звезды и ниже. Но  рынок гостиничной мебели этого  ценового сегмента стагнирует, не боитесь ли вы потерять значительную часть клиентов?

- Да, количество клиентов  уменьшается, и пока нет возможности  с этим бороться. Нет средств для производства гостиничной мебели более высокого класса.

- А что касается внутренней  среды предприятия, существуют  ли какие-то разногласия в среде  руководства?

- С такими проблемами  наша организация еще не сталкивалась.

- А как обстоят дела  во взаимоотношениях руководителей  с подчиненными? Достаточно ли  мотивированы сотрудники?

- Сотрудники достаточно хорошо мотивированы – их доходыПотре поставлены в большую зависимость от выполнения плановых показателей.

Благодаря этому интервью были выявлены следующие проблемы в  компании «Славянская мебель»

1. Небольшая прибыль

2. Отсутствие оборудования  для производства дорогой продукции

3. Маленькая доля на  рынке

4. Отсутствие собственных  салонов

5. Отсутствие рекламных  кампаний

6. Сильные конкуренты

7.  Потеря клиентов  в связи с тем, что обслуживаемый  этой компанией рынок гостиничной  мебели стагнирует.

Для структуризации проблемного поля используем метод  построения графов (Пустографка).

	1	2	3	4	5	6	7
1
2
3
4		0
5		0		0
6		0		0	0
7		0		0	0	0

 

Небольшая прибыль  является причиной таких проблем, как:

- Отсутствие оборудования  для производства дорогой продукции

- Отсутствие собственных  салонов

- Отсутствие рекламных  кампаний

Так как, если бы была большая  прибыль, мы бы смогли устранить эти  проблемы.

Маленькая доля на рынке  является причиной невысокой прибыли  и, как следствие, отсутствия оборудования для производства дорогой продукции. Так как, если бы «Славянская мебель»  занимала большую долю на рынке, естественно, ее доходы были бы значительно больше, и появились бы средства для закупки  нового оборудования.

Так как компания «Славянская  мебель» не имеет собственных  салонов и не уделяет должного внимания рекламе, бренд мало узнаваем, следовательно, фирма имеет небольшое  количество клиентов, то есть занимает маленькую долю на рынке.

Так как компания имеет  сильных конкурентов, она занимает малую долю рынка и, как следствие, получает небольшую прибыль.

«Славянская мебель» теряет клиентов в связи с тем, что  обслуживаемый этой компанией рынок  гостиничной мебели стагнирует, поэтому ее доля на рынке и прибыль уменьшаются.

Проблема	Корневая	Результирующая
1	3	3
2	0	2
3	2	4
4	1	1
5	1	1
6	2	0
7	2	0

 

Значит, небольшая прибыль  – корневая проблема организации.

Проблема в компании «Славянская  мебель» возникла потому, что ранее  использованные методы производства не позволяют достичь новой цели предприятия – увеличение прибыли  в 2 раза.  Для устранения проблемы необходимо искать новые идеи. Что  это будет? новый товар? новые каналы дистрибуции? оригинальная рекламная кампания? или особый подход к клиентам?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Классификация выявленной проблемы:

            1) по степени структуризации данная  проблема является неструктурированной,  так как она содержит лишь  самые общие сведения о факторах, но в то же время не позволяет  сформулировать связь между ними;