Разработка управленческих решений

 

Министерство образования и  науки РФ

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

 

Государственный университет управления

Институт ИУФиНА

 

 

 

 

 

 

               Курсовая работа по дисциплине:

        «Разработка  управленческих решений»

 

 

 

 

Выполнили: студенты  3 курса 2 группы

                        Лебедик Д.В.

                        Тимошенко К.В.

                        Анапиев К.Т.

                        Чекед А.А.   

Проверил: доцент кафедры теории управления

                    Орлова Любовь Васильевна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

Принятие  решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения вращается  жизнь организации. Решение может  рассматриваться как конечный результата управленческого труда, а его  принятие- как процесс, ведущий к появлению этого конечного результата. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости начала процесса  осуществления непосредственных действий, связанных с достижением поставленных перед организацией и её работниками целей и задач, либо, наоборот, вывод об отказе от этих действий. Необходимость принятия решений обусловлена возникновением в процессе жизнедеятельности организации проблем, т.е. сложных теоретических вопросов ли практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть в действительности, и тем, что должно быть.

               Принятие решений представляет  собой сознательный выбор из  существующих вариантов и альтернатив,  сокращающих, как говорилось выше, разрыв между желаемым и действительным  положением дел в организации.  Данный процесс включает много различных элементов, но в нем непременно присутствуют такие составляющие, как проблемы, цели и задачи, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

              Принятие решений в организации  характеризуется как:

• Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• Поведение, основанное на достоверной входящей информации, а также миссии организации;
• Процесс чёткого взаимодействия членов организации;
• Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• Одна из основных частей общего процесса управления;
• Одна из основных функций ежедневной работы менеджера;
• Важная составляющая выполнения всех других функций управления.

Решение проблем, различных по масштабу, сложности  и важности их принятия, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевой воздействие субъекта процесса управления на объект для  достижения определённых целей.

            По ряду причин в последнее  десятилетие важность управленческих  решений значительно выросла.  Во-первых, резко возрос динамизм  окружающей среды и уменьшился  период, когда решения, принятые  ранее, остаются правильными на  данный момент. Во-вторых, развитие  науки и техники привело к  появлению большого числа альтернативных  вариантов выбора при принятии  решений любого уровня. В-третьих,  ежегодно повышается сложность  каждого из вариантов принимаемых  решений. В-четвёртых, увеличилась  взаимосвязь различных решений  и их последствий. В результате  всего этого резко возросли  трудности при решении проблем  уникального выбора. Эти проблемы  существенно усложнились, и руководители  организаций встречаются с ними  все чаще. В будущем можно ожидать  ещё большего разнообразия трудных  и ответственных проблем уникального  выбора.

Российская компания «Славянская  мебель» занимается продажами офисной  и гостиничной мебели уже более 20 лет. В свое время она открыла  производственные цеха в Орле и Подмосковье (площадью 4 тыс. и 1 тыс. кв. м соответственно) и с тех пор реализует только собственную продукцию, комплектуя ее качественной импортной фурнитурой. Сбытом в компании занимаются два отдела. Отдел оптовых продаж работает с компаниями, которые закупают большие объемы продукции и продают ее через свои салоны в регионах. Корпоративный отдел продает мебель клиентам, которые заказывают ее непосредственно для своего офиса или гостиницы. Полгода назад в компанию пришел новый начальник отдела корпоративных продаж Павел Мягков. Он планирует за год увеличить продажи своего отдела в два раза.

В кризис оборот снизился, но сейчас ситуация постепенно стабилизируется, выручка составляет 15–20 млн руб. в месяц. Продажи «Славянской мебели» в настоящий момент растут на уровне рынка (который приближается к докризисным 17–20% в год). Но руководителю корпоративного отдела нужно больше.

Изделия «Славянской мебели»  относятся к среднему ценовому сегменту. Например, стоимость рабочего места  сотрудника — от 4 тыс. до 12 тыс. руб., стоимость кабинета руководителя —  до 100 тыс. руб.

И хотя московский рынок  четко структурирован, Мягков уверен, что бороться за увеличение доли «Славянской  мебели» можно и нужно.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Анализ ситуации.

Под ситуацией  понимается совокупность обстоятельств, возникающих как результат комбинации воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить как объективный, так и субъективный характер, то есть могут быть закономерными или случайными.

Внешняя среда организации включает такие  элементы, как потребители, конкуренты, поставщики, правительственные учреждения, финансовые организации и источники  трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

 

Потребители компании «Славянская мебель»:

 

У «Славянской мебели»  есть клиентская база, в которой  около 6 тыс. компаний. Примерно 10% клиентов из этой базы постоянные, остальные — «спящие».

«Основной рынок сбыта  для нас — Москва и Московская область. У компании есть прямые клиенты  и в регионах, но работать с ними выгодно только при условии крупных  заказов»,— рассказывает начальник  отдела корпоративных продаж «Славянской  мебели» Павел Мягков.

Что касается сегмента гостиничной  мебели, то этот рынок стагнирует: гостиниц класса три звезды и ниже, по крайней мере, в средней полосе России строится немного. «Владельцы недорогих гостиниц покупают стандартные наборы мебели, иногда мы делаем комплексные проекты, но заказов немного»,— поясняет Павел. Мебель для гостиниц приносит компании не более 15% оборота, а основные объемы продаж приходятся на стандартные модули офисной мебели, рабочие места сотрудников и руководителей. «Славянская мебель» также производит нестандартную мебель для офисов, но такие заказы рентабельны, если их стоимость превышает 150 тыс. руб. «Сейчас средний чек у нас составляет 100 тыс. руб., производство автоматизировано и нацелено скорее на массовый выпуск»,— поясняет Павел.

 

Конкуренты:

Львиную долю московского  рынка офисной мебели (не менее 60%), по словам Мягкова, занимают два игрока — «Феликс» и «Юнитекс». «Обе компании добились большой узнаваемости своих брэндов, в первую очередь за счет открытия большого количества собственных салонов. „Юнитекс“ продает продукцию не только под собственной маркой, но и выступает в качестве дистрибутора»,— поясняет Павел. До 10% рынка принадлежит импортным производителям (итальянским, испанским, немецким, финским, польским и китайским). Около 15% — белорусской мебели. Всем остальным достается не больше 15%.

И хотя московский рынок  четко структурирован, Мягков уверен, что бороться за увеличение доли «Славянской  мебели» можно и нужно. «Есть  информация, что приостановили работу три из четырех белорусских заводов, чья продукция продавалась в  России, и это хороший шанс захватить  часть их доли»,— говорит Павел. Кроме того, можно попытаться пробиться  в банки и госструктуры. Наконец, рынок офисных помещений понемногу  оживляется, хотя предсказать, насколько  активно пойдет этот процесс, сложно.

 

Основные  поставщики компании – предприятия Центрального и Уральского регионов России.

 

К основным переменным внутренней среды организации  относятся структура, цели, задачи, технология и люди.

Внутренняя  среда компании «Славянская мебель»:

«Славянская мебель» производит свою продукцию из плит ДСП, которые  обтягивает противоударным пластиком и декорирует деталями из ценных пород древесины. Такой продукт востребован на рынке. Есть спрос и на более дорогую продукцию из массива дерева, но ее компания не выпускает: для каждого материала нужно свое оборудование, а один станок обходится примерно в 150 тыс. евро.

В компании работает 150 человек.

Сбытом в компании занимаются два отдела. Отдел оптовых продаж работает с компаниями, которые закупают большие объемы продукции и продают  ее через свои салоны в регионах. Корпоративный отдел продает  мебель клиентам, которые заказывают ее непосредственно для своего офиса  или гостиницы.

В компании существует так  называемый «атакующий отдел», в котором работают девять человек: два оператора «холодного» обзвона, шесть менеджеров и дизайнер.

  «Спящим» клиентам необходимо периодически напоминать о себе, и сейчас менеджеры этим занимаются. «Цикл смены офисной мебели в среднем составляет четыре года, но многие компании расширяются (конечно, меньше, чем до кризиса), и тогда им нужны новые рабочие места»,— объясняет Мягков.

«Холодные» звонки потенциальным  клиентам приходится делать как минимум  три раза. «На первый „пошлют“, на второй, может быть, удастся поговорить с нужным человеком, на третий —  договориться о встрече»,— рассказывает Павел. Менеджер выезжает на переговоры, знакомит потенциального клиента с  каталогом. Обычно каталога достаточно, но тот, кто хочет «пощупать» продукцию, может приехать в шоу-румы. В Москве их два, еще один — в подмосковном Жуковском.

Активная работа с базой  и «холодный» обзвон продолжаются чуть больше месяца, в результате сотрудники получили 180 новых контактов — это компании, которые проявили интерес к продукции «Славянской мебели». Осенью часть контактов могут привести к сделкам. «Основные продажи приходятся на период с сентября по март, когда компании утверждают и осваивают бюджеты. С нового года фирмы обычно расширяются, меняют структуры, поэтому нуждаются в новой мебели»,— поясняет Мягков.

В будущем руководитель планирует  ввести для менеджеров плановый показатель — 30 новых перспективных контактов  в месяц. Сейчас доходы сотрудников  поставлены в большую зависимость  от выполнения плановых показателей  — переменная часть составляет около 50%, 45% зависит от личного выполнения плана, а 5% — от результативности всего  отдела.

Для стимулирования продаж отдел маркетинга предложил специальные  программы. Например, скидки (на некоторые  позиции они могут доходить до 50%) или предложения получить в  подарок стол при покупке кабинета руководителя. Акции рекламируют  на сайте, клиентов также информируют  по телефону. Программа началась два-три  месяца назад, конкретных результатов  пока нет, но Мягков рассчитывает на хорошую  отдачу.

Сейчас компания занимается модернизацией сайта: меняет дизайн и повышает usability, планирует выкладывать проекты оформления офисов в 3D. На сайте есть интернет-магазин, который раньше давал до 10% продаж прямым клиентам. Сейчас доля онлайн-реализации продукции упала, поскольку у сайта новый адрес, и его раскрутка требует времени.

На реализацию хорошей  идеи, если она способна существенно  поднять продажи, «Славянская мебель»  готова найти деньги.

 

 

SWOT – анализ.

SWOT-анализ заключается  в исследовании сильных и слабых  сторон бизнеса и определении  возможностей успешного функционирования  фирмы в сложившихся и прогнозируемых  условиях рынка.

Название SWOT представляет собой акроним следующих слов:

Strengths – сильные стороны (фирмы);

Weaknesses – слабые стороны (фирмы);

Opportunities – возможности (внешней среды);

Threats – угрозы (внешней среды).

SWOT – анализ компании «Славянская мебель»:

Сильные стороны  компании:

1) действует на рынке более 20 лет;

2) реализует только собственную продукцию, комплектуя ее качественной импортной фурнитурой;

3) специализация отделов  сбыта;

4) профессионализм и амбициозность управленческого аппарата;

5) производит продукцию, наиболее востребованную на рынке;

6) производство нестандартной мебели для офисов;

7) активная работа «атакующего» отдела;

8) тщательно разработанная система мотивации;

9) специальные акции, направленные на стимулирование продаж;

10) активное использование и модернизация интернет-сайта;

11) онлайн - реализация продукции через интернет – магазин;

12)На реализацию хорошей идеи, способной существенно поднять продажи, «Славянская мебель» готова найти деньги.

Слабые стороны  компании:

1) снижение оборота в  период кризиса;

2) недостаточные по сравнению с крупными конкурентами рекламные бюджеты;

3) нехватка средств на оборудование для производства более дорогой продукции, пользующейся большим спросом;

4) отсутствие собственных салонов.

Возможности компании:

1)  увеличение доли  «Славянской мебели» на рынке;

2) возможность пробиться  в банки и госструктуры;

Согласно  М. Портеру на каждую организацию  действуют 5 сил конкуренции, которые  являются угрозами для нее: