Разработка стратегии развития организации ОАО «Улан-Удэнский Авиационный завод

В данной работе проведен анализ внешней среды предприятия ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» с использованием комплекс маркетинга (4р), а также приведен SWOT анализ предприятия.

  SWOT -  анализ  ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Анализ проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

1)           кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Во-первых, нужно помнить, что предприятие это люди от компетентности, которых и зависит, выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию кадров нужно подойти грамотно. По-моему люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам:

      порядочный человек

      профессионал и патриот

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

2.3. Отраслевой и конкурентный анализ

Российская оборонная промышленность по-прежнему сохраняет  преимущественно экспортную ориентацию, следовательно, имеет дело в основном с внешними покупателями, конкурирует с иностранными предприятиями.  Именно крупные экспортные контракты обеспечивают основные объёмы производства лидеров авиапрома.

По данным Центра анализа стратегий и технологий ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» вошёл в десятку крупнейших оборонных предприятий по объёму продаж в 2003 году. Выручка от реализации продукции составила 229.1 млн. долларов США, из которых 95%получено благодаря экспорту. Это обеспечило Обществу восьмое место в списке родственных предприятий отрасли, что можно считать большим успехом.

На протяжении последних четырёх лет ОАО «Улан – Удэнский  авиационный завод» устойчиво входит в первую сотню наиболее крупных экспортёров  в России.

Основными внешними факторами риска, связанными с деятельностью Общества, являются:

                 Рост конкуренции в отрасли;

                 Риск ухудшения финансовых показателей в результате возникновения убытков по курсовой разнице;

                 Опережающий рост цен на покупные и комплектующие изделия по сравнению с ценой на конечный продукт;

                 Снижение качества покупных и комплектующих изделий;

                 Отсутствие открытой программы развития авиационной техники у разработчиков Росавиакосмоса;

                 Острая нехватка специалистов высокого класса авиационного профиля;

                 Отсутствие рынка квалифицированных трудовых ресурсов;

                 Старение технологического оборудования.

Ниже приведена оценка общей ситуации в отрасли с помощью показателей:

      Темп прироста размеров рынка: 2-3% в год.

      Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.

      Число конкурентов: около 200 компаний.

      Доля компаний на рынке: от 3 до 21%

      Потребители: зарубежные страны оборонной промышленности.

      Технология и продуктовая инновация: производственная технология изменяется медленно.

      Характеристика продукции: высокая надёжность выпускаемой техники.

      Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.

      Прибыльность: примерно выше среднего уровня и сильно зависит от спроса.

3. Разработка стратегического решения для предприятия 

ОАО «У-УАЗ»

3.1. Стратегия развития организации

       В данной работе скорее всего можно выбрать комбинированную стратегию, так как это самый оптимальный вариант для  такого предприятия как ОАО «У-УАЗ», эта стратегия представляет собой любое сочетание различных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. В большинстве случаев комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. ОАО «У-УАЗ» на сегодняшний день это одно из крупнейших предприятий, которое нуждается в развитии, росте, потому что в машиностроение  много ещё нужно разработать, внедрять различные технологии,  а для этого нужны очень большие инвестиции, на сегодняшний день это не мало важный  ключевой фактор.    Кредиты  которые берёт завод вкладывают  сырьё  в  технологию, в заработную плату рабочих.  На сегодняшний день будущая стратегия дальнейшего развития предприятия  ОАО «У-УАЗ» находится на стадии разработки и в ближайшее время  будет внедрена.      

  Суть стратегии заключается  в том, чтобы разделить (разорвать) ОАО «У-УАЗ» на части т.е. на его составляющие -  заводы, производства. Это делается для того чтобы эти отдельные заводы  выделились в самостоятельные структурные подразделения сами по себе функционировали. Но у этих заводов будет один расчётный счёт  такой же, как и у главного предприятия  ОАО «У-УАЗ»,  это делается, для того чтобы видеть  прибыль и убытки на счёте. Если  один завод будет приносить убытки, то на расчётных счетах всех заводов это будет отражаться, что не выгодно не одному заводу, в последствие этого руководители заводов могут принять решение  убрать данный завод для предотвращения гибели других заводов.

Предприятие   ОАО  «У-УАЗ»  занимается выпуском авиационной техники.  Самая главная задача заключается в том, что в год требуется выпустить сто вертолётов, заводы находящиеся в структуре  ОАО «У-УАЗ», должны объединить свои усилия и выпустить эту технику, непосредственно получая за это прибыль.

   В остальное время заводы во главе с руководством должны искать себе дополнительные источники  заработка.

    Также  непосредственно с этими  структурными переменами нужно пересмотреть структуру управления, а также пересмотреть работу некоторых отделов предприятия ОАО «У-УАЗ» возможно их придется сократить.  На предприятии имеется гараж, где содержится много автомобилей, в планах провести сокращение данного подразделения, чтобы не затрачивать деньги на содержание автомобилей и персонала. Дальней шее привлечение рабочей силы и автотранспорта возможно со стороны, это в результате оказывается более выгодным.

3.2. Стратегии роста

                Первую группу стратегий, которые можно применить для внедрения на ОАО «У-УАЗ» составляют такие стратегии развития бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям.

        ОАО «У-УАЗ» может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1.      стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

2.      стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Второй группой стратегий развития предприятия являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии могут реализоваться на « У-УАЗ» лишь в том случае, если предприятия дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

1.      стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия. Так, например, основной деятельностью предприятия ОАО «У-УАЗ» является: сборка самолетов и вертолетов, также внедрено производство и выпуск пластиковых окон от лопастного завода. Новым дополнительным производством для такого узко профильного предприятия, как ОАО «У-УАЗ» может быть такой товар, который имеет спрос на рынке Бурятии, но доставляется по очень высоким ценам (доставка, целостность заказа, монтаж), и одновременно подходил бы под какую-либо производственную структуру «Авиазавода», например, торговые витрины для магазинов сделанные из пластика.

2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта. (Примером может быть выпуск тех же витрин от лопастного завода).

Третий вид стратегий – это стратегия концентрированного роста, в её основе лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.

Интенсивный рост фирма может обеспечить, как правило, за счет:

                 усиления позиций на рынке – стратегии интенсификации усилий на рынке;

                 развития рынков и выхода на новые рынки – стратегии развития рынков;

                 улучшения или разработки новых товаров – стратегии развития рынка через товары.

1. Стратегии интенсификации усилий на рынке  обеспечивают выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках и т.п.

Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии.

2. Стратегия развития рынков (стратегии проникновения на рынок) свои конкурентные преимущества строят в основном на развитии системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых продуктов и услуг.

Выход на новые рынки с отличными условиями продаж может сопровождаться образованием новых СЗХ, т.е. осуществляется диверсификация через развитие рынка.

3. Продуктовые стратегии развития рынка через товары (стратегии развития продукта) направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка.

Одновременное развитие рынка и товара, т.е. выход на новый рынок с новым товаром, является наиболее рискованной стратегией, причем относящейся уже к группе стратегий диверсифицированного роста, но в то же время способной принести наибольшие прибыли.

Развитие организации при двух последних стратегиях имеет целью повышение прибыли за счет расширения рынка или развития товара. Диверсификация при этом, если она происходит, рассматривается как следствие, побочный эффект, а не целевая установка