Разработка стратегии развития организации ОАО «Улан-Удэнский Авиационный завод

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, – привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

2. Формулирование целей.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть, прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

3. Логическое построение целей.

На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости.

Например, цель – повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

5. Наглядное представление целей.

Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в Целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение – макет, план, символ – может сказать нам больше, чем тысяча слов.

6. Составление "целевого портрета" организации.

В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:

Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2010, 2011, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?

Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник организации. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как "мозговая атака", метод Дельфы, ориентации группы, "сценариев будущего". Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод "сценариев будущего" в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.

1.4. Элементы стратегического выбора

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 3.

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности. На рис. 3 приведены элементы стратегического выбора, между которыми существуют определенные взаимосвязи.

Рис. 3. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора

Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры организации для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться после завершения первой, а третья – после второй. Очередность стратеги и здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья – после начала второй, т. е. стратегии могут реализовываться и параллельно.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды (см. рис. 2) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»

2.1. Общая характеристика предприятия

ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» расположен в Восточной Сибири, недалеко от всемирно-известного пресноводного озера Байкал.

В течение более 60 лет предприятие специализируется на выпуске самых разнообразных типов летательных аппаратов и является одним из крупнейших производителей авиационной техники.

28 февраля 1994 года на основании распоряжения Совета Министров и правительства РФ № 1347 от 29 июля 1993 года государственное предприятие «Улан-Удэнский авиационный завод». В июле 1996 года общее собрание акционеров утвердило Устав в новой редакции и сменило название Общества на открытое акционерное общество «Улан-Удэнский авиационный завод».

В структуру ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» входят несколько заводов и производств, имеющих различный хозяйственно-правовой статус, и крупный инженерный комплекс, обеспечивающий современный уровень решения конструкторских и технологических задач по всем вида выпускаемой продукции.

В целях содействия выполнению стоящих перед Обществом задач в октябре 1994 года было создано Представительство в г.Москве.

В 1995 году были созданы дочерние общества: ДЗАО «Улан-Удэнский механический завод», ДЗАО «Лесозавод», ДЗАО «Фабра». В 1997 году для осуществления авиаперевозок и коммерческой деятельности было создано  дочернее общество «Авиакомпания Баргузин». С момента организации предприятия выпускались товары народного потребления, а в 1999 году для организации производства и реализации товаров неавиационного профиля создано дочернее ЗАО «Промышленно-Финансовая компания «Улан-Удэнский авиационный завод».

Для проведения лечебной и оздоровительной работы среди рабочих и служащих Общества в июле 1999 года по решению Совета директоров был создан филиал Общества «Санаторий-профилакторий «Здоровье».

Общество представляет своим партнёрам широкий спектр услуг, направленных на поддержку эксплуатации  вертолётов и самолётов. Это организация обучения лётного и технического персонала Покупателя, гарантийное и послегарантийное обслуживание авиатехники, помощь в проведении её восстановительного и капитального ремонтов, абонентское сопровождение, поставка запчастей, комплектующих, наземного оборудования, модернизация авиационной техники в соответствии с требованиями Покупателя.

Общество постоянно ведёт работы по улучшению сервисного обслуживания авиатехники через создание на базе покупателя региональных центров обслуживания, которые будут предусматривать комплекс работ: регламент, восстановительный ремонт вертолётов, специальное техническое обслуживание, модернизацию, переподготовку лётно-технического состава эксплуатантов.

В наши дни ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» – единственное в России предприятие, имеющее опыт работы со всеми российскими авиационными ОКБ (за исключением ОКБ имени Туполева).

Наше кредо – качество и надёжность выпускаемой авиатехники.  Это подтверждается временем и эксплуатацией наших вертолётов и самолётов в разных странах с различными природными условиями.

2.2. SWOT анализ предприятия

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение двух ее частей:

1) внешней среды;

2) внутренней среды.

Рис. 4.Структура стратегического управления

Внешняя среда предприятия представляет собой сложную многоуровневую систему. В нее входят покупатели с их предпочтениями и потребностями, определяющими сбыт продукции предприятия; конкуренты; посредники; различные финансовые учреждения; рекламные агентства. Также из внешней              среды на предприятие влияет современное правовое регулирование и управление, экономическая ситуация во всем мире, мировая политическая обстановка, научно-технический прогресс и технологическое развитие общества, природная среда и ресурсы, инфраструктура и так далее.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и другие подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Для проведения анализа внешней среды предприятия используются различные виды анализов: SWOT, STEP, SNW. А также методы для оценки возможности применения методов позиционирования (матрица возможностей, метод составления профиля среды). Однако, для более точного исследования внешней среды используется комплекс маркетинга – «4р» (product, price, place, promise).

Вообще, анализ внешней среды подразумевает под собой исследование факторов оказывающих непосредственное влияние на деятельность предприятия. К ним относятся исследования уровня цен, ассортимента, свойств продукции конкурентов, изучение каналов распределения, объем производства и сбыта, основных средств продвижения, изучение требований рынка к товару, т. е. требований покупателей, и, что особенно важно, конечных потребителей, к потребительским свойствам продукта, изучение экономической коньюнктуры соответствующему набору сопутствующих продажи и потреблению товаров и услуг, рынка и его сегментов.