Разработка стратегии организации

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Рисунок 3. Матрица по выбору базовых стратегий

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.

1.3 Базовые стратегии бизнеса

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

                    Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

                    Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

                    Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

                    Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

                    проверку стратегии на соответствие целям организации;

                    сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

                    формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

                    установление сроков решения задач (по этапам);

                    определение потребностей в ресурсах.

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

Цели внешнего анализа выявить и определить возможность и угрозы, которые могут возникнуть для фирмы в будущем для правильной разработки политики фирмы и разработки стратегии.

Существуют следующие методики стратегического анализа:

                  SWOT-анализ

                  SNW-анализ

                  PEST+M-анализ

                  Корреляционная матрица BCG-анализ Матрица McKinsey

                  BSC

                  Технология групповой работы [6, стр. 318]

Рассмотрим два метода анализа стратегического управления организацией, а именно SWOT-анализ и PEST+M-анализ.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда,

ОТ- внешняя среда.

Возможности – положительные тенденции, явления внешней среды, которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению объемов продаж и т. д.

Угроза – отрицательные тенденции, явления, которые при отсутствии реакции фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции.

Внешняя среда фирмы представляет собой совокупность активнодействующих субъектов и сил, находящихся вне контроля организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы.

По степени воздействия на фирму выделяют две группы внешних факторов:

1.                  Факторы отдаленного воздействия или макросферы на деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает, но воздействует на долгосрочные решения.

2.                  Факторы непосредственного влияния (отраслевые). Это ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или зависящая от результатов ее бизнеса.

PEST+M-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы.

Цел анализа – мониторинг изменений внешней среды по 4-м главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных в фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений.

Выделяют четыре группы факторов наиболее существенных для стратегии.

Р- политико-правовые (стабильность производства, стабильность законодательства, государственное влияние на отрасль, государственное регулирование в отрасли, налоговая политика);

Е- экономические (общеэкономическая ситуация, курс валюты, ее устойчивость, ставка рефинансирования, индекс инфляции, уровень безработицы, цены на энергоносители);

S- социально-культурные (демография, изменение структуры доходов/расходов, изменение времени, мобильность населения, активность потребителей);

Т- технологические (государственно техническая политика, тенденции НИОКР, скорость обновления технологий, новые патенты) .

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Ультрапак»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности ООО «Ультрапак»

Общество с ограниченной ответственностью «Ультрапак» является коммерческой организацией, осуществляющей реализацию упаковочной продукции в городе Калуга; дата регистрации 23.09.2000 года.

Согласно последней редакции Устава от 05 апреля 2004 года: «Уставный фонд (капитал) Общества составляет 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей. Доля Учредителя в размере уставного фонда (капитала) составляет 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей и формируется на 100 % за счет имущества Учредителя. В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли Общество создает резервный фонд в размере не менее 10% от уставного фонда, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Учредителем.

Организационная схема данного предприятия указана в приложении 1.

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Организация действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Место нахождения предприятия: 248025, г. Калуга, ул. Кирпичная МПС, д.7. Организация имеет в своем подчинении пять филиалов, находящиеся в пяти городах Российской Федерации, а именно Курск, Липецк, Обнинск, Орел и Тула. Обнинский филиал был открыт в 2005 году, Курский, Липецкий и Орловский филиалы были открыты в мае, июне и июле 2007 года соответственно, Тульский – в мае 2008 года.

Создание, реорганизация и ликвидация филиалов и осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Калужской области, а также Уставом.

Организация осуществляет свою деятельность в целях обеспечения упаковочной продукцией крупных предприятии и малого бизнеса в условиях государственного регулирования цен, решения социальных задач, в том числе реализации определенных товаров и услуг.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Таблица 1.

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Ультрапак» за 2002-2004 гг., тыс. руб.

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, организация находится в состоянии подъема. Наблюдается динамика развития, показатели роста доходов и расходов пропорциональны, резкий скачок показателей между 2006 и 2007 годами объясняется открытием 3-х филиалов, однако необходимо такой фактор как инфляцию в условиях рынка.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж ООО «Ультрапак», которая имеет сезонный характер, что связано с характерным спадом в январе и пиком продаж в декабре перед новым годом, а также с периодичностью закупок производителей кондитерских изделий, салатных цехов и мясокомбинатов и т.д.

Рисунок 4. Динамика продаж по данным 2007 года

Ассортимент продаваемого товара компании достаточно велик, более 2000 наименований и разновидностей, такой ассортимент необходим для полного обеспечения своих клиентов всей упаковкой, начиная с доминирующих позиций для производства и заканчивая товарами общего потребления необходимых для поддержания хозяйственной части любого предприятия, а именно мешки мусорные, бумага туалетная, салфетки и т.д. Благодаря широкому ассортименту, специфика деятельности клиентской базы организации так же разнообразная. Ключевыми клиентами являются производителя продуктов питания (кондитеры, салатные цеха, мясокомбинаты, птицефабрики, производители морепродуктов, алкогольной и безалкогольной продукции), производители металлоконструкций, ЖБИ, мебельные фабрики, розничные сети магазинов и гипермаркетов. А так же ООО «Ультрапак» реализует продукцию средним и более мелким представителям малого бизнеса в зависимости от их потребностей.

В заключении можно отметить, что клиенты компании приносят прибыль, и задача фирмы удовлетворить их потребности в полном объеме. А ведь именно потреб­ности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

2.2. Анализ внешней среды ООО «Ультрапак»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Ультрапак» может быть охарактеризована как стратегия развития фирмы. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Ультрапак» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.