Разработка стратегии функциональной системы

Стратегический  финансовый баланс.[5] В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы. Например, на пятилетнюю стратегическую перспективу можно установить систему следующих стратегических балансов: на 2 года, на 3 года, на 5 лет. Стратегические балансы должны составляться по существенно более укрупнённым, т. е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчётными) годовыми балансами организации. Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии. Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации. Традиционно — посредством стратегических балансов — решают задачу оптимизации именно доходной части, т. е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупнённым источникам. Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следующим трём агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлечённые средства.

Стратегическая  ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трёх основных направлений:

1)   полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт организации; 2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации; 3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм.

Но для того чтобы в наши дни успешно конкурировать  на открытом рынке, коммерческая организация  должна одновременно эффективно работать по всем трём указанным направлениям. Реальное непосредственное пересечение  указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Функциональный аспект корпоративной стратегии здесь представлен продуктово-маркетинговой стратегией, стратегией использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями. Другими словами, третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий.

По  вышеизложенным стратегиям можно сделать  основные выводы и  заключения о том, что эти стратегии имеют базовый и фундаментальный характер, для предприятия использующее стратегические направленности в построении и налаживании функциональных систем своего аппарата управления, а также необходимо отметить, что основное внимание нужно выделить финансовой стратегии, которая имеет неотъемлемый характер и предназначение в успешном ведении бизнеса.

2. Функции и структура  управления

2.1 Функции управления  и их роль в  формировании структур  управления

В общем виде выделяются два наиболее важных типа классификации функций управления: с позиций объекта управления и с позиций субъекта с различными разновидностями.

К функциям управления, отражающим характер (черты) объекта  управления, относятся:[6]

1.  Функции, отражающие структуру народного хозяйства —промышленность и её отрасли, сельское и лесное хозяйство, транспорт, строительство, торговля, общественное питание, заготовки, материально-техническое снабжение и сбыт, жилищное и коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание, просвещение, наука, искусство и т. д.; причём каждая отрасль в свою очередь классифицируется на подотрасли;

2.   Функции, отражающие структуру предприятий и учреждений, локальные территориальные уровни — республики, края, экономические районы (области, города, районы); функции управления участком, цехом, предприятием и объединением, территориальным комплексом и районом, государством;

3.   Функции, отражающие стадии процесса производства. В управлении на любом уровне производства выделяются функции управления собственно процессом производства и функции управления другими стадиями производства: снабжением, сбытом, финансами и т. д.;

4.   Функции, отражающие составные элементы и параметры процесса производства. В производстве участвуют люди и средства производства. Соответственно могут обособиться и отдельные участки управленческой деятельности: управление кадрами, управление обслуживанием оборудования, управление организацией труда, управление технологией производства и т. д.

К функциям управления, отражающим черты самого управления, относятся:

1.   Функции, отражающие стадии управления по времени, которые выступают как последовательные этапы реализации управляющего воздействия.

2.   Функции, отражающие структуру объекта управления.

Сделаем выводы о том, что под функцией управления понимается обособившаяся часть управленческой деятельности, которая обладает определённым единством содержания. Это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения труда и специализации в сфере управления. Такое определение функции управления позволяет найти её объективную основу и преодолеть элементы субъективизма при определении понятия «функция управления». 

2.2 Иерархический тип  структуры управления 

Различают несколько  типов организационных структур управления:[7]

1.   Линейная структура — образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения руководителю следующего, более высокого уровня. Применительно, например, к современному крупному деревообрабатывающему заводу линейным управлением можно считать следующую схему: директор завода — его заместитель по производству — начальники цехов — старшие мастера — мастера.

2.   В линейно-штабной структуре создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими- либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления силами штаба специалистов по отдельным функциям.

3.   При функциональном типе структур все виды работ по управлению распределяются между различными функциональными подразделениями, каждое из которых выполняет определённый круг работ. Функциональная структура требует иерархии органов отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях управления. При этом типе структур наиболее полно реализуется принцип специализации управления. Однако при этой системе коллектив часто получает противоречивые указания от различных функциональных подразделений, появляется проблема межфункциональной координации, нарушается принцип единства руководства, принцип единоначалия.

4.   Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные — консультировать, информировать, координировать и планировать. При этом связи руководитель — подчинённый строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчётен только одному лицу.

5.  Программно-целевое управление является наиболее эффективной и современной формой управления в тех организациях, которые постоянно обновляют свою продукцию и реализуют целый ряд долгосрочных, независимых друг от друга проектов. Суть этой системы в том, что наряду с линейными и функциональными руководителями вводятся специальные должности «руководители программ», или «руководители проектов». Их задача —управлять «по горизонтали», подчиняя себе на некоторое установленное время деятельность всех подразделений пред приятия — от исследования до реализации нового продукта. Существует две основных разновидности программно-целевого управления: чисто проектная и матричная. В обеих формах руководитель проекта является держателем сметы работ и графика. При матричной структуре руководитель проекта определяет только, что и когда должно быть исполнено той или иной службой, а начальник службы решает, кто и каким образом должен выполнить задания руководителя проекта.

6.  Особый тип организации управления представляют собой гибкие структуры, которые обычно базируются на сочетании формального и неформального соединения коллективов. При этом из работников определённых специализированных подразделений формируются временные группы, связанные с выполнением каких-либо заданий, с тем, чтобы после их выполнения они возвращались в свои подразделения или образовывали новые временные группы.

Сформулируем  основные выводы о  важнейших показателях  эффективности структуры  и деятельности аппарата управления − прежде всего, высокая управляемость, мобильность важнейших элементов системы, её гибкость, т. е. способность перестраиваться в зависимости от конкретных условий. Хорошее управление — это минимум времени для прохождения решений, приказов, распоряжений от высшего руководителя до непосредственного исполнителя, минимум ступеней управления. За каждым звеном управления должно быть оставлено реальное право на решение подведомственных ему вопросов. Орган управления без прав — это лишний орган. Следует иметь в виду, что множество ступеней управления создаёт так называемую «нейтральную зону». При этом работники управления теряют непосредственный деловой контакт как с исполнителями в сфере производства, так и с руководителями вышестоящего органа управления. В связи с этим различают ещё такие разновидности организационного типа структур, как проектные, матричные, бригадные, дивизионные формы организации управления, а также состоящие из рабочих групп, перевёрнутых пирамид.

2.3 Органический тип  структур управления 

Главным свойством  таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых  представлены в табл. 2.[8]

Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой  характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и  отношений, сокращение числа иерархических  уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее  и эффективнее) и самодисциплину. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Таблица 2

Проектные структуры  формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений  в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Из  выше приведенной  таблицы можно  сделать выводы о  том, что органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. А так же, в заключении отметим что развитие функций управления сопровождается образованием функциональных органов управления производством и находит своё выражение в организационной структуре управления предприятием. Между тем организационные структуры управления предприятиями зачастую далеки от оптимальных вариантов. Аппарат управления, вернее структура любого предприятия, должна строиться с учётом объединения функционирования всех обособленных функций управления. Это вовсе не значит, что все звенья единой структурной системы должны копировать друг друга, как часто бывает на практике. Нет необходимости на мелких предприятиях иметь точно такую же структуру, как и на крупных.