Разработка проекта выведения нового товара на рынок

         Проектный офис — это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

         "Проектный  офис может оперировать в широком  диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта" (РМВоК).

         В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее  положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

         Офисы поддержки отдельных проектов или  программ довольно часто создаются  для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

         Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

         Опыт  показывает, что наиболее сложным, с  точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

         Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки  и развития корпоративной системы управления проектами:

         • поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами

         • обеспечение развития персонала в области УП

         • поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП

         • аудит процессов управления проектом

         • так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

         • административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов

         • поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов

         • поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством 

         Этапы ЖЦП проекта

         Как говорилось ранее, проекты временны. Длительность проекта определяется датами начала и конца проекта, которые так же ограничивают жизненный цикл проекта. Любой проект, как видно на рис.1, последовательно проходит четыре основных этапа развития, четыре фазы* жизненного цикла:

• Начало проекта (Initiation)
• Планирование проекта (Planning)
• Реализация проекта (Executing)
• Завершение проекта (Closing)

Рисунок 1

         Фазы  граничат друг с другом, в отличие  от процессов, которые содержатся в  них. 
 
Что дает понимание того, в какой фазе в данный момент находится проект? Это позволит правильно применять инструментарий проектного управления, правильно воспринимать результаты каждого из этапов и, что самое важное, даст возможность принять решение о дальнейшей судьбе проекта. Для таких решений в плане проекта предусматриваются специальные «точки», по достижению которых проект подвергается переоценке, с последующим решением о дальнейшей судьбе проекта. "Быть, или не быть" так сказать. 
 
Ведь не все проекты, которые начаты, должны быть завершены; часть из них может быть завершена по результатам, полученным на каком-либо из этапов проекта. В чем смысл продолжения проекта, если на этапе детальной проработки рисков и оценки эффективности проекта подтвердились худшие результаты? 
 
Обоснованно и вовремя завершить заведомо убыточный проект, сэкономив деньги, трудозатраты, дать возможность, (к примеру, предприятию) инвестировать эти ресурсы в более эффективные мероприятия - так же является важным, наравне с успешным управлением проекта.  
 
На этапе начала проекта, стоимость и трудозатраты незначительно возрастают от нуля, до некоторого значения, отражающего величину проекта. Обычно это минимальные затраты, дающие только лишь минимальную проработку проекта, для его предварительного рассмотрения и утверждения руководством, спонсором проекта. 
 
Переходя в планирование и организацию работ по проекту, даже если требуемые инвестиции обычно не слишком высоки, трудозатраты резко возрастают. Производится детальная проработка состава работ и составление плана проекта. 
 
В отличие от двух предыдущих этапов, представляющих рост стоимости и трудозатрат за короткие промежутки времени, следующий этап - этап реализации проекта, содержит и дальнейший рост стоимости и трудозатрат, и последующее, небольшое их снижение, связанное с приближением последнего жизненного этапа - завершения проекта. С чем связаны подъем и спад стоимости и трудозатрат? Рост объясняется тем, что это этап, когда привлекаются внешние ресурсы, утверждаются контракты на материалы и услуги, производятся предоплаты, оплаты по результатам выполнения контрактных обязательств, и т.д., а спад тем, что большинство работ достигают своего завершения, часть ресурсов, завершивших свои обязательства завершает свое участие в проекте, а "fine tunning" или наведение «блеска», уже не требует таких затрат, как основные материалы или услуги.  
 
Последний этап, завершение проекта, представляется на графиках линией, показывающей спад (до нуля) стоимости и трудозатрат в проекте в течение короткого промежутка времени.

 
Основные  фазы жизненного цикла  проекта

Типичный жизненный  цикл проекта, как видно на рис.11, состоит из четырех фаз:

• Начальная фаза (концепция).
• Фаза разработки.
• Фаза реализации.
• Фаза завершения.

Структура разбиения работ (СРР)

  Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

  СРР позволяет согласовать план проекта  с потребностями заказчика, представленными  в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для  проект-менеджера, так как позволяет:

• определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
• проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
• создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
• определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
• распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
• обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

  Пакеты  работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

  Разработка  СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для  этой цели итерационный процесс может  включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

  Уровень детализации СРР  зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

  Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

  Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

  Основанием  декомпозиции СРР могут служить:

• компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
• процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
• этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
• подразделения организационной структуры;
• географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

  На  практике используются комбинированные  структуры СРР, построенные с  использованием нескольких оснований  декомпозиции.

  Искусство декомпозиции проекта состоит в  умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS — Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS —- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS — Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

  В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов  работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры  проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.

  В любом случае СРР должна быть понятна  и позволять собирать проект в  целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе — «управление в малом».

  Правила, основные этапы построения и возможности  использования СРР следующие:

• на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.

  Этот  процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые  части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

• для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.

Рис. 13.4.1. СРР для смешанного подхода

  Названия  элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рис. 13.4.1.

• для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.).

  Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой: