Разработка и реализация перспективных и текущих планов предприятия.Среда принятия решений, ее влияние на методы выбора решений

  Реализация  оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для  достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

  Бюджет  фирмы представляет собой выражение  оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный  и финансовый планы, давая возможность  предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные  секторы. Особые комитеты, состоящие  из высших администраторов, рассматривают  уже готовый бюджет. Глава фирмы  утверждает бюджет и несет ответственность  за эффективность методов по его  разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений  и предприятий фирмы, поэтому  он служит также средством координации  работы всех звеньев фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2. Среда принятия  решений, ее влияние  на методы выбора  решений.

  2.1. Среда принятия решений.

  При принятии управленческих решений всегда важно  учитывать риск. Риск - это уровень  определенности, с которой можно  прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений  менеджер должен прогнозировать возможные  результаты в разных обстоятельствах  или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к  риску. Эти обстоятельства традиционно  классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

  Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

  Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.

  При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать  действие направленное на поиск путей  его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста  в этой области, даже дружеский совет  может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также  могут пригодиться различные  математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

  Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

  Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

  Информационные решения. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

  Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

  Руководители  настолько могут быть перегружены  информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет разражен, если ему  сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера  с подчиненными информацией в  значительной мере зависит поведение  последних.

  Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

  Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.2.Методы принятия (выбора) решений.  

  В общем  случае процесс принятия решений  включает в себя два этапа: подготовительный и деловой.

  На первом этапе формализуется и решается задача, а на втором результат предъявляется - Лицу Принимающему Решение (ЛПР), который  одобряет его или отвергает. Таким образом, процесс принятия решений может быть циклическим, поэтому важно, чтобы сам ЛПР владел методом и мог сам поставить задачу, либо аналитик, который работает с задачей, был "в команде" и понимал суть решаемой проблемы.  

  Обычно  активные субъекты, которые участвуют  в процессе - ЛПР и его контрагенты, имеют различные интересы и стремятся  воздействовать на ППР - Процесс Принятия Решений в своих целях. Это  может выражаться в сокрытии истинного  мнения и намерений при принятии решения, искажении информации и  т.п. Такое поведение участников может привести к решению, далекому от оптимального или справедливого.   

  Участники ППР должны в общем случае обладать:

• памятью (способностью накапливать информацию),
• способностью к прогнозу (могут использовать информацию для предвидения результатов решения),
• индивидуальными предпочтениями (различные результаты оценивают   по-разному),
• могут быть благожелательны (из двух равных для себя решений субъект может выбрать тот, который устроит противника).

 В общем случае задача ТПР строится следующим образом: устанавливаются

  1. Все  возможные способы действия – альтернативы;

  2. Их последовательность  и числовая оценка;

  3. Цели  участников процесса принятия  решений;

  4. Природа  влияния на этот процесс различных  случайных и детерминированных  управляющих факторов.

  Затем подбирается  соответствующая модель и метод  решения задачи. На сегодняшний день теория достигла состояния, когда разработаны  модели для описания практически всех задач принятия решений. В рамках современной ТПР разработаны модели для описания практически всех типов задач принятия решений, каждому из которых отвечают определенные аналитические методы. Существует довольно много классификаций задач теории принятия решений: с учетом времени: статические и динамические, по количеству целей исследования: одна или несколько, по количеству критериев: один или несколько, по структуре участников: с одним участником, двумя, конечным числом и бесконечным, по характеру исходных данных: детерминированные и стохастические и т.д. Каждому классу задач соответствуют методы ТПР: линейное и нелинейное программирование, критериальный анализ, теория игр и вариационных рядов. Все эти классификации верны, но охватывают неравноценные области проблем, многие из дисциплин перекрывают друг друга по постановке задач и методам решения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Заключение

  Итак, процесс  планирования охватывает не только определение  контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем  плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной  концепцией развития экономики народного  хозяйства страны.

  Немало  важным фактором является процесс принятия решения.

  Как мы уже  знаем, решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

  Решения могут приниматься с помощью  интуиции, суждения или методом рационального  разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой  сложной ситуации.

  Этапы рационального  решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс  не является завершенным, пока через  систему обратной связи не будет  засвидетельствован факт реального  решения проблемы благодаря сделанному выбору.

  На принятие решений, помимо всего, влияет масса  внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений  и др.

  Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Правильно  принимать решение - это область  науки и может быть познана  из книг. Принятие же правильных решений  это область управленческого искусства.

  Список  литературы

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 – 89 с.
2. Бенвенисте Г. «Овладение политикой планирования» Пер с англ./ Под ред. М. Калантаровой, М: 1997
3. Бруно М. «Глубокие кризисы и реформа»//Вопросы экономики 2001 №2
4. Васильев Ю.Н. Прогнозирование и перспективное планирование в промышленности Л.: Лениздат 1973.
5. Глазьев С.Ю. «Теория долгосрочного экономического развития», М:ВлаДар, 1999
6. Кураков Л.П., Краснов А.Г, А.В.Назаров «Экономика: инновационные подходы» М:Гелиос, 1998
7. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения: методологические аспекты. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. 88 с.
8. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 272 с.
9. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с.