Разработка и принятие управленческого решения

    Этап  изучения ситуации направлен на признание  или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении.

    Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При  этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

    - проблема дана кем-то сверху  и у руководителя нет выбора  кроме как "признать" ее;

    - желательно быстрое решение возникшей   проблемы  и не остается достаточно  времени на ее признание;

    - допустимо решение низкого качества  проблема может повторится;

    - проблема хорошо знакома и  к ней вероятней всего применяется  старое решение;

    - эмоции развиваются до высокого  уровня и  ведут к "аббревиатурному"  поиску в признании проблемы;

    - нет предыдущего опыта по проблеме  и ее  признание может не  состояться;

    - проблема является очень сложной  и затрудняет ее полную идентификацию;

    Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий  этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

    Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая  признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или  как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства руководителя. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные – не программированных.

    Определение и последующие формулирование проблемы позволяют руководителю ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствие проблемы (эффективность, влияние на ... , и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование способностей и времени руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

    Изучение  этих факторов позволит руководителю определить порядок решения проблем  от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как  правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы в течение двух недель);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные средства);
• решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться.

    На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности руководителя в рамках имеющегося у него времени на их решение.

    Этап  определения критериев успешного  решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки  решений и со снижением эмоциональной  напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип  критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет  рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что  должен делать работник, не соответствуют  его способностям, то он и не будет  рассматриваться как возможный  кандидат на эту должность. Данный критерий  требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

    Относительно  критерия "мы  хотим" рассматриваются  те цели, которые желательны, но по ним  не обязательно должны рассматриваться  какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы  хотим" заставляет руководителя  думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

    Стадия  выработки решения  состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, руководитель начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

    Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого  поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой  анализ ситуации, карта мнений и  т.п.

    Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе руководитель вынужден брать  на себя определенные обязательства  по будущему курсу действий. Хороший  предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: прошлый  опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

    Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные  руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную  веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

    Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько  альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент  широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

    Исследование  и анализ предусматривает решение  проблемы через ее понимание. Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой  из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

    Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Руководителя здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

    Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет руководителя думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

    Руководитель  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии решения  его исполнителями как образца  поведения.

    Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

    Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки  действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера  много времени. При этом руководителю лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых, всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это  позволяет показать подчиненным  интерес руководителя к выполняемому решению, что немаловажно для  лидерского поведения.

    Однако  когда руководитель тратит слишком  много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная  ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы руководителя. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций руководителя, как руководство и личный контакт. 
 
 
 
 
 
 

4. Принятие решения  в реальной жизни 

    До  сих пор принятие решения рассматривалось  как рациональный процесс, т.е. как  серия стадий и  этапов, через  которые руководитель должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти  до полного выполнения решения и  устранения возникшей проблемы. В  реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального  мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

• часто руководители не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;
• выполнения решения не многими руководителями связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

    Однако  общие механизмы принятия решения  в реальной жизни сохраняются.

    Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область  управленческого искусства. Способность  и умение делать это развивается  с опытом, приобретенным руководителем  на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости  от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем руководителе.

    Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

    Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях определенности, риска  и неопределенности рассматривался в главе 2.2. поэтому в этом разделе  я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

    Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях неопределенности. Эта  ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов, поэтому  применяют другие критерии: