Разработка и принятие управленческого решения

    Анализ  управленческих решений в условиях определенности это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно  выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры  выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

    Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

    Вероятностными  называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

    К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых  не являются определёнными, но вероятность  каждого результата известна.

    В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

    Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

    а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5);

    б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

    в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

    Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы  настолько новы или сложны, что  о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

    Сталкиваясь с неопределённостью, руководитель может использовать две основные возможности:

    1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

    2)   когда не хватает времени и  / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию.

    Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

    Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

    Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

    Поскольку решение на основе суждения принимается  в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия.

    Рациональные  решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

    Место и функции в  процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

    Принятие  решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

    Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

    Организационное решение состоит в определении  структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

    Особенностью  организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий  диапазон ситуаций. Даже организации  разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с  разнообразными условиями. Поэтому  их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться  к обстановке) и устойчивость к  посторонним влияниям.

    К наиболее сложным и ответственным  относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

    Наиболее  ответственным в классе технологических  решений является определение цели, на основании чего строятся остальные  элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним  фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

    В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

    Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Процесс принятия  решения 

    В управлении организацией принятие решений  осуществляется руководителями различных  уровней и носит более формализованный  характер, чем это имеет место  быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего  оно относится к части или  к целой организации, и поэтому  повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений  в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону  создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

    Отличительными  чертами принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации;  выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы руководителя; важность для выполнения всех других функций управления.

    Результатом работы управленца является управленческое решение. От того, каким будет это  решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет  ли достигнута поставленная цель или  нет. Поэтому принятие руководителем того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя руководитель, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

    Большинство проблем, которые встречаются в  работе руководителя, не так часто  повторяются, и поэтому их решение  является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить  не всегда легко.

    Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения  какой-то проблемы.

    В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

    Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает  по вопросу о включении в процесс  стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

    Любое управленческое решение проходит через  три стадии:

1. Уяснение проблемы

• сбор информации,

• выяснение актуальности,
• определение условий при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

• разработка альтернативных вариантов решения,
• сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
• оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
• оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
• составление программ решения,
• разработка и составление детального плана решения

3. Выполнение решения

• доведение решений до конкретных исполнителей,
• разработка мер поощрений и наказаний,
• контроль за выполнением решений.

    Первая  стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

    Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается руководителем  не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между  целями организации и способами их достижения.

    Быстрота  выявления этого расхождения  зависит от двух факторов:

1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2. опытности и индивидуальных характеристик управленца.