Рационализация структуры управления

13)Отдел по работе с  пластиковыми картами.

14) Общий отдел.

15) Финансовый отдел.

16) Бухгалтерский отдел.

17) Отдел закупок.

18) Транспортный отдел.

19) Отдел исследований  и разработок.

20) Отдел кадров.

Таким образом, в общей  линейно-функциональной организационной  структуре ЗАО «Челныгородпромстройбанк» выделяется два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и подразделения, выполняющие штабные функции. Линейные подразделения непосредственно заняты выполнением операционной работы, например принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой и продажей ценных бумаг и т.д. Штабные отделы занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь - отделы инноваций и разработок, финансов и бухгалтерии, отдел закупок, кадров, юридический отдел.

Главный акцент в организации  управления ставится на определении  отдельных позиций, задач, полномочий, слаженной работы каждого из подразделений, так как при сильной конкуренции  гибкость и эластичность организационной  структуры, а также быстрый и  свободный поток информации снизу  вверх являются решающими факторами  выживания на рынке.

Следовательно, так называемое «делегирование» (передача) полномочий и ответственности становится ведущим  принципом структуры управления на данном предприятии, что включает в себя следующие моменты:

1. Сотруднику предоставляется  определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан  действовать и принимать решения  самостоятельно. Он несет полную  ответственность за то, что делает  или не делает.

2. Начальник не имеет  права вмешиваться в сферу  деятельности своих подчиненных  и не может в рамках этой  сферы принимать самостоятельных  решений, кроме случаев возникновения  серьезной опасности. Он должен  осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО  «ЧЕЛНЫГОРОДПРОМСТРОЙБАНК» В РЫНОЧНЫХ  УСЛОВИЯХ С ПОЗИЦИИ ПРИНЦИПОВ  РАЦИОНАЛИЗАЦИИ.

3.1.Основные мероприятия.

Крупные и средние предприятия  вынуждены постоянно приспосабливать  свою организационную структуру  к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных  структурах остается их регулярное изменение.

Большую роль для любого успешно функционирующего предприятия, играет информация, взаимный обмен  информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах  работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура  должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это  своевременно и в полном соответствии с целями стратегии. Не зря почти  все предприятия борются с  феноменом окостенения организационной  структуры. Даже крупные международные  концерны достаточно часто кардинально  меняют свою организационную структуру.

Для оптимизации недостатков  линейно-функциональной структуры  управления последующее развитие Банка  будет сфокусировано на нескольких основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения  во всех областях его деятельности. Рассмотрим данные мероприятия и  возможные результаты их реализации.

Начнем с того, что вопросами  изменения организационной структуры  управления на всех крупных предприятиях занимается так называемый ревизионный  отдел. Он проверяет не только деятельность самого предприятия вообще, но и  работу отдельных сотрудников и  руководства, а также определяет целесообразность данной организации. В связи с этим самым первым направлением рационализации организационной структуры ЗАО «Челныгородпромстройбанк» будет создание такого отдела.

Также в первую очередь, принципиально  важным направлением развития Банка  станет максимальная ориентация на клиента  и, в этом смысле, превращение ЗАО «Челныгородпромстройбанка»  в высокоорганизованную «сервисную» компанию.

Неизбежна также комплексная  перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.

Важнейшим элементом стратегии  развития Банка является внедрение  идеологии постоянного совершенствования  и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы Банка  как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается  на базе технологий «Lean» - системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику сервисных отраслей) на подходах к оптимизации и управлению производственными процессами, впервые предложенных компанией «Тoyota», и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд - сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует  от сотрудников новых навыков  и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные  привычки и методы работы. Чтобы  обеспечить и поддержать этот процесс  Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры  и ротации сотрудников, усовершенствует  систему мотивации.

Осознавая важность и приоритет  российского рынка банковских услуг  для развития бизнеса, Банк ставит перед  собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Работа по совершенствованию  операционной модели, основной задачей  которой станет построение таких  систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом  деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом  увязана с изменениями работы «фронт - офисных», подразделения по работе с клиентами, подразделений.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

- построение единой операционной  модели, унификация и стандартизация  всех процессов, продуктов и  регламентов работы в масштабах  всего Банка;

- постоянная оптимизация  процессов и процедур;

- создание системы управления  операционной деятельностью в  Банке;

- выстраивание промышленного  процесса обеспечения продаж  и обслуживания клиентов;

- обособление операционной  функции от процессов, связанных  с продажами и обслуживанием  («фронт офиса»);

- автоматизация только  оптимизированных и стандартизированных  процессов.

Для формирования единой структуры  управления необходимо пересмотреть расположение структурных подразделений и  их роль в работе Банка. Анализ организационной  структуры управления показал наличие  ряда отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел  закупок, транспортный отдел, отдел  исследований и разработок. Рациональным решением в данной ситуации будет  создание единого административного  управления, включающего в себя все  перечисленные отделы.

При создании Административного  управления, были введены новые должности: Администратор, начальник финансово  – бухгалтерского отдела, начальник  транспортно - закупочного отдела.

Администратор выполняет  функцию контроля над отделами, занимающимися  общими вопросами, которые были объединены в единый отдел при рационализации.

Начальник финансово –  бухгалтерского отдела выполняет функции  и начальника финансового отдела, и начальника бухгалтерского отдела.

Начальник транспортно - закупочного  отдела выполняет функции и начальника закупочного отдела, и начальника транспортного отдела.

В таблице 3.1. показана заработная плата, которую выплачивали начальникам  данных отделов до рационализации.

Таблица 3.1.

Наименование должности	Заработная плата, руб
Начальник финансового отдела	35000
Начальник бухгалтерского отдела	30000
Начальник отдела закупок	25000
Начальник транспортного отдела	23000
Начальник отдела исследований и разработок	40000
Итого:	153000

 

В таблице 3.2 представлена заработная плата начальников отдела после  рационализации.

Таблица 3.2.

Наименование должности	Заработная плата, руб
Начальник финансово – бухгалтерского отдела	33000
Начальник транспортно - закупочного  отдела	24000
Начальник отдела исследований и разработок	40000
Администратор	42000
Итого:	139000

 

Таки образом, у руководства  банка «Челныгородпромстройбанк» получилось объединить несколько отделов и при этом сэкономить деньги банка на выплатах заработной платы начальникам отделов. Экономия составила 14000 рублей. При этом численность функциональных работников не изменилась.

То есть работу нескольких начальников стал выполнять один начальник, работа которого прежде была связана с двумя сферами, например, начальник финансово – бухгалтерского отдела выполнял как бухгалтерские, так и финансовые функции.

 

Еще одним требующим внимания моментом является необходимость в  создании дополнительной структурной  единицы - отдела маркетинга, что позволит увеличить производительность и  качество банковских услуг. При этом основными задачами данного подразделения  станут:

1)Формирование справочно-информационного  рекламного пакета;

2)Проведение маркетинга  банковских услуг, оказываемых  населению;

3)Организация и проведение  рекламных кампаний.

Начисление заработной платы представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Отдел	Наименование  должности	Кол-во сотрудников	Заработная плата
Отдел маркетинга	Директор по маркетингу	1	60000
Отдел развития	Начальник отдела развития	1	45000
Отдел развития	Функциональные специалисты	10	250000
Аналитический отдел	Начальник аналитического отдела	1	45000
Аналитический отдел	Функциональные специалисты	10	250000
Отдел рекламы	Начальник отдела рекламы	1	45000
Отдел рекламы	Функциональные специалисты	10	250000
Итого:		34	945000

 

 

 

 

 

 

Расчёты затрат на инвентарь при создание маркетингового отдела представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Наименование  инвентаря	Кол-во	Цена	Сумма
Компьютеры	34	20000	680000
Компьютерные столы	34	3500	119000
Стулья	34	1000	34000
Лампы	34	500	17000
Набор канцелярских принадлежностей	34	1000	34000
Итого:			884000

 

Для маркетингового отдела было выделено, пустующее помещение  банка.

Обычно в России долю затрат на маркетинг стоит рассматривать в размере 3% от выручки компании. За 2009 год выручка ЗАО «Челныгородпромстройбанк» составила  645,817 миллионов рублей.

Мы можем рассчитать какую  долю затрат следует произвести для  Маркетингового отдела по формуле :

Выручка за год* 0,03%.

645,817*0,03% =19,374 миллионов рублей.

В западных странах этот процент составляет 10-15% от выручки.

Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с линейной организацией прямой подчиненности существуют рабочие  группы, которые подчиняются непосредственно  высшему руководству и не имеют  линейных функций подчиненности, то есть не могут давать указания другим подразделениям предприятия. 

Расчёты затрат на создание маркетингового отдела представлены в  таблице 3.5.

Таблица 3.5

Наименование затрат	Сумма
Заработная плата персоналу	945000
Затраты на инвентарь	884000
Доля затрат на маркетинг	19374000
Итого:	21203000

 

В соответствии с данной тенденцией следующим этапом рационализации структуры ЗАО «Челныгородпромстройбанка» будет создание групп «штабов», задача которых - в умелом консультировании руководства по следующим проблемам:

- «public relations», установление связей с общественностью и прессой;

- контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих Банку (филиалы, дополнительные офисы).