Рационализация структуры управления

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет  "шахтный"  принцип построения  и  специализация  управленческого  персонала  по  функциональным подсистемам организации.

 По  каждой  подсистеме   формируются   "иерархия"   служб   ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой  службы  аппарата управления оцениваются   показателями,  характеризующими  реализацию ими своих целей  и задач.

Многолетний   опыт   использования   линейно-функциональных   структур управления  показал,  что  они  наиболее  эффективны   там,   где   аппарату управления приходится  выполнять  множество  рутинных,  часто  повторяющихся  процедур и операций при сравнительной  стабильности  управленческих  задач  и функций: посредством жесткой  системы  связей  обеспечивается  четкая  работа каждой подсистемы  и  организации  в  целом.  В  то  же  время  выявились  и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают  следующие: невосприимчивость  к   изменениям,   особенно   под   воздействием   научно- технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между  звеньями  и  работниками  аппарата  управления,   обязанными   строго следовать  правилам  и  процедурам;   медленную   передачу   и   переработку информации  из-за  множества  согласований  (как  по  вертикали,  так  и  по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

 Иногда  такую  систему   называют  штабной,  так   как   функциональные руководители   соответствующего    уровня    составляют    штаб    линейного  руководителя.

Она применялась наиболее широко (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Линейно-функциональная структура управления

 

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 2.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Ключевыми фигурами  в управлении  организациями   с   дивизиональной структурой  становятся   не   руководители   функциональных   подсистем,   а управляющие производственными отделениями. Структурирование  организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по  видам выпускаемой    продукции    или    предоставляемых    услуг     (продуктовая специализация),  по  ориентации  на  те,   или   иные   группы   потребителей (потребительская    специализация),     по     обслуживаемым     территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход  обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком,  существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

 Мировая  практика  показала:  с  введением   дивизиональных   принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями)  в основе своей остается  линейно-функциональной,  но  одновременно  усиливается   ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль.  В результате  существенно уменьшается    нагрузка    на    верхний    эшелон    управления,    который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом.  В то же время отделения, обретающие  оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают   работать   как    "центры    прибыли",    активно    использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

 И все же в целом  структура управления оказывается  усложненной,  прежде всего за  счет промежуточных (средних)  уровней  менеджмента,  созданных   для координации работы различных  отделений. Дублирование функций   управления  на разных  уровнях   в  конечном  счете  вело  к  росту  затрат  на   содержание управленческого аппарата.

Рис. 2.3. Дивизиональная структура управления

 

 

Матричная структура (рис. 2.4., 2.5.) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация,  построенная на основе  принципа  двойного  подчинения  исполнителей:  с  одной  стороны, непосредственному  руководителю   функционального   подразделения,   которое предоставляет  персонал и другие ресурсы руководителю  проекта  (или  целевой программы), с другой,  -  руководителю  временной  группы,  который  наделен необходимыми полномочиями и  несет  ответственность  за  сроки,  качество  и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с  двумя  группами подчиненных: с членами  проектной группы  и  с  другими  работниками функциональных   подразделений,   подчиняющимися   ему   временно    и    по ограниченному   кругу   вопросов   (причем   сохраняется    их    подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

 Переход к матричным  структурам охватывает не всю  организацию,  а  лишь ее  часть, причем успех здесь в  значительной мере зависит от  того,  в  какой  степени   руководители   проектов   обладают   профессиональными   качествами  менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли  лидеров.  Масштабы применения  матричных  структур  в  организациях  довольно  значительны,  что

говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде  случаев  даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным использованием.

Рис. 2.4.. Матричная структура  управления, ориентированная на продукт

 

 

Множественная структура  объединяет различные структуры  на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может  применяться для всей фирмы, а  в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 2.5. Матричная структура  управления по проектам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА РАЦИОНАЛИЗАЦИИ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ЧЕЛНЫГОРОДПРОМСТРОЙБАНК».

2.1. Краткая характеристика  ЗАО «Челныгородпромстройбанк».

Полное наименование предприятия - Закрытое акционерное общество «Акционерный инвестиционно - коммерческий промышленно-строительный банк по Поволжской области»; сокращенное наименование - ЗАО «Челныгородпромстройбанк».

Дата первичной регистрации: 16.03.1992

Дата внесения записи: 19.08.2002

Лицензия: Генеральная лицензия ЦБ РФ №1851 от 02.10.02.

Юридический адрес: 423800, г. Набережные Челны, ул. Ш. Усманова, д. 5.

ЗАО «Челныгородпромстройбанк» основан в 1992 году и является одним из крупнейших банков Поволжской области, входит в число 200 крупнейших банков России.

ЗАО «Челныгородпромстройбанк» является участником системы обязательного страхования вкладов физических лиц  и осуществляет полный спектр банковских услуг:

1)комплексное расчетно-кассовое  обслуживание юридических и физических  лиц в рублях и иностранной  валюте;

2)привлечение вкладов  населения в рублях и иностранной  валюте;

3)услуги инкассации;

4)выпуск и обслуживание  банковских карт;

5)кредитование юридических  и физических лиц;

6)предоставление в аренду  индивидуальных банковских ячеек;

7)валютно-обменные операции;

8)осуществление денежных  переводов;

9)оказание услуг на  рынке ценных бумаг;

10)предоставление прочих  банковских услуг.

ЗАО «Челныгородпромстройбанк» является участником российской платежной системы «Union Card» и международной системы «Visa», эмитирует карты системы «Avtochip».

Важнейшим направлением деятельности ЗАО «Челныгородпромстройбанк» является обслуживание и поддержка предприятий реального сектора экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, малый и средний бизнес), в том числе крупнейших предприятий, определяющих экономический профиль Поволжской области. Тем самым банк вносит существенный вклад в развитие экономики региона.

С момента своего создания в 1992 году ЗАО «Челныгородпромстройбанк» неуклонно проводит политику, направленную на развитие Банка как универсальной кредитной организации, расширяя предлагаемые частным и корпоративным клиентам банковские продукты и услуги, используя передовые банковские и информационные технологии. Основными стратегическими задачами развития Банка на данном этапе являются:

1)усиление защиты интересов  вкладчиков и других кредиторов  Банка;

2)повышение эффективности  осуществляемой Банком деятельности  по аккумулированию денежных  средств населения и организаций  и их трансформации в кредиты  и инвестиции;

3)повышение конкурентоспособности  Банка;

4)предотвращение использования  Банка для осуществления недобросовестной  коммерческой деятельности и  в противоправных целях (прежде  всего таких, как финансирование  терроризма и легализация доходов,  полученных преступным путем);

5)укрепление доверия к  Банку со стороны инвесторов, кредиторов и вкладчиков.

 

 

2.2. Финансовый анализ  деятельности ЗАО «Челныгородпромстройбанк».

Результаты работы ЗАО  «Челныгородпромстройбанк» за последние три года свидетельствуют о стабильности экономических показателей, что показывает анализ данных бухгалтерского баланса за 3 кварталы 2007, 2008, 2009 годов. Не смотря на сложную экономическую ситуацию, существенного снижения активов банка не обнаружено. [Приложение – А.]

Что касается размещения средств в кредитных организациях, а также ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям), по сравнению с показателями 3 квартала 2008 года, на отчетную дату 2009 года наблюдается снижение размещенных средств на 50%.

Не мало важным достижением  ЗАО «Челныгородпромстройбанка» за последние годы стала тенденция постоянного прироста собственных средств (капитала), а также увеличение резервов на возможные потери (по ссудной задолженности, по условным обязательствам кредитного характера , [Приложение - Б]что еще раз подчеркивает стабильность и надежность организации.

Перейдем к рассмотрению отчетности банка - отчета о прибылях и убытках. [Приложение – В]

Прибыль ЗАО «Челныгородпромстройбанка» за последние три года имела определенную динамику: на отчетный период за 9 месяцев 2007 по соответствующий период 2008 года чистая прибыль предприятия выросла на 26,548 млн. рублей, а на 2008 - 2009 годы, наоборот, снизилась более чем в 2 раза, что прежде всего объясняется снижением количества выданных ссуд на данный период.

Показанная динамика отслеживается  и в анализе чистых доходов  предприятия за период с 2007 по 2009 годы, которые, исходя из квартальных отчетов  о прибылях и убытках, равнялись  следующим величинам: 2006 год - 689,709 млн. рублей, 2008 год - 737,277 млн. рублей, 2009 год - 377,227 млн. рублей. То есть, на 2008 год рост доходности предприятия составил 0,01 %, а на 2009 год заметно снизился на 0,05%. [Приложение - Б]

Доходы от операций с ценными  бумагами с каждым годом возрастали. Причем в 2007 году они составляли 0 млн. рублей, а в последующие годы - возросли в целом на 3,366 млн. рублей.

Доходы от операций с иностранной  валютой также возрастали год  от года. В целом прирост с 2007 года - на 15,532 млн. рублей. Причем большую  часть этой статьи доходов неизменно  составляет доход от переоценки счетов в валюте.

В составе прочих доходов  можно выделить комиссионный доход. Он составлял в 2007 году - 0,003 %, в 2008 году - 0,003 %, в 2009 году - 0,004 % от всей величины доходов.

Глядя на структуру процентных расходов можно заметить, что в  их доля на 2007 - 2009 год неоднозначна: 2007 - 449,647 млн. рублей (4,5 %), 2008 - 461,057 млн. рублей (4,6 %), 2009 - 412,834 млн. рублей (4 %). В данный состав включены такие статьи, как расходы по привлечению средств кредитных организаций, по привлечению средств клиентов, а также по выпущенным долговым обязательствам. Процентное соотношение расходов колеблется, однако абсолютная величина неизменно растет, что еще раз подтверждает рост с одной стороны величины вкладов, а с другой - удлинение их срока.

Итак, исходя из общего уровня рентабельности, оценим общую прибыльность банка: R общ = Прибыль/Доходы банка * 100%

Рассчитаем этот показатель для каждого взятого года:

Rобщ2007 = 157,268/689,709*100% = 0, 002 %

Rобщ2008 = 183,816/737,277*100% = 0, 002 %

Rобщ2009 = 268,59/377,227*100% = 0, 001 %

Таким образом, финансовая отчетность Банка за 2007 - 2009 годы показывает определенную динамику снижения одних показателей  и увеличения других в зависимости  от экономической ситуации в регионе  и стране в целом. В среднем  существенных скачков показателей  не обнаружено, движение активов Банка  близко к тенденции стабильности. Анализ финансовой деятельности отражает работу структурных подразделений Банка, которая является главным показателем его надежности.

 

2.3. Анализ организационной структуры управления ЗАО «Челныгородпромстройбанк».

Итак, перейдем к рассмотрению организационной структуры управления ЗАО «Челныгородпромстройбанк», утвержденной Советом Правления Банка.

Таблица 2.3.

Руководство данного предприятия  состоит из нескольких членов правления - председателя правления, заместителя  председателя правления, а также  членов Совета Банка.

Отделы банка:

1)Экономический отдел.

2) Отдел кредитования.

3)Отдел по обслуживанию  юридических лиц .

4) Отдел консультационных  и информационных услуг по  выполняемым операциям.

5) Отдел управления автоматизации  и информации банковских работ.

6)Юридический отдел.

7)Отдел ценных бумаг.

8) Отдел по операциям  с векселями.

9) Отдел по брокерским  операциям с ценными бумагами.

10) Отдел по прочим операциям  с ценными бумагами.

11) Отдел управления бухгалтерского  учета и отчетности.

12) Отдел вкладов и расчетов, созданный в целях организации  и повышения эффективности деятельности  банка в области привлечения  средств населения посредством  вкладов.