Пути и способы предупреждения конфликтов

Ситуация осложнялась  стилем руководства в компании-заказчике, при котором довести до понимания  управленцев всю некорректность и риски существовавшего положения  дел было чрезвычайно трудно. То есть у руководства компании была односторонняя картина происходящего. Все это приводило к формированию неверной предметной области проекта и принятию заведомо неоптимальных решений, реализация которых была тяжеловесна, а использование - неудобно.

Решение. В сложившихся со стороны исполнителя условиях были выполнены следующие конструктивные действия, направленные на ликвидацию конфликтной ситуации:

• протоколирование всех значимых встреч и принимаемых решений, что обеспечивало исполнителю юридическую защиту при неизбежных разборах;
• установление прямого контакта с руководством заказчика с целью доведения до него альтернативной точки зрения.

            Действенным методом для снижения рисков, обусловленных неопределенностью статуса внешней управляющей компании, было разделение ответственности за результат реализованного решения между ней и исполнителем.

           Последствия осуществленных действий стали явными при анализе причин неуспеха первого этапа проекта. Несмотря на неудовлетворительный для компании-заказчика итог, была очевидна последовательная позиция исполнителя, вынужденного реализовывать проект в заведомо неэффективных условиях. В итоге второй этап проекта стартовал после пересмотра полномочий сторон в пользу исполнителя.

Причина 2. Отсутствие единого адекватного постановщика задач. При детальном рассмотрении выяснилось: подобная ситуация стала возможной из-за того, что у компании заказчика на тот момент отсутствовал консолидированный полномочный постановщик задач (факторы от среды проекта) - менеджер, который в рамках реализуемого проекта мог бы сформулировать необходимую предметную область и действительные ограничения проекта, исходя из реальных интересов и требований всех задействованных подразделений компании. Практика показала, что уровень компетенции внешней управляющей компании не соответствовал запросам заказчика, ее авторитет и знание внутренней ситуации в компании оказались недостаточными для выявления лидера, выступающего в качестве постановщика задачи. С учетом всех особенностей рассматриваемого проекта становилось очевидным, что роль постановщика задач будет возложена на руководителя департамента эксплуатации, фигуру, оптимально сочетающую в себе спектр необходимых личных и профессиональных качеств и максимальное знание внутренних бизнес-процессов компании. Отсутствие такого лица обнаружилось еще на начальной стадии формирования оргштатной структуры заказчика. На тот момент служба эксплуатации не имела руководителя.

При этом из-за специфики  слияния нескольких ранее автономных служб в единую структуру сама служба эксплуатации оказалась "незащищенной" по самым критическим функциональным направлениям. Специалисты, ранее разделенные "по системам" и выполнявшие полный цикл работ от внедрения до эксплуатации и поддержки, теперь осуществляли только внедрение тех же систем. Служба эксплуатации столкнулась с необходимостью срочного набора и обучения нового персонала. В силу всех этих обстоятельств процесс внедрения еще долго не мог реализоваться в полную силу.

Решение. Здесь исполнитель имел возможность влиять на ситуацию, в отличие от ситуации с первым фактором. Внутри службы эксплуатации были выявлены постановщики задач и объединены в группу. Кроме того, исполнитель затратил достаточно времени и сил на взаимодействие со специалистами внешней управляющей компании с целью повышения их профессионального и предметного уровня.

Причина 3. Неоптимальный состав рабочей группы. Следствием длительного пребывания службы в стадии формирования стало то, что состав рабочей группы не был тщательно подобран. Группа не включала всех заинтересованных, но при этом включала незаинтересованных (но принимающих решения) участников. Это факторы, связанные со средой проекта и с особенностями внедрения. Отрицательным результатом непродуманного состава группы была чрезвычайно непродуктивная деятельность, сопровождаемая рисками принятия неоптимальных решений для конечных пользователей процесса и автоматизированной системы. Это непременно должно было повлечь за собой недовольство с их стороны полученными результатами.

Решение. Методом воздействия на этот риск стало выявление истинных заинтересованных участников рабочей группы и акцент на их мнении. Кроме того, было проведено обучение ключевых участников и пользователей системы автоматизации основам предметной области проекта.

К сожалению, рассмотренные  выше факторы привели к закономерным результатам. В выстраивании процесса управления инцидентами закончился первый этап. Выяснилось, что полученный результат не вполне соответствует  реальным потребностям заказчика, и  в первую очередь подразделений службы эксплуатации. При участии руководства службы ситуация была проанализирована, после чего полномочия распределили между сторонами (внешней управляющей компанией и исполнителем). Затем был окончательно сформирован департамент эксплуатации. Между новым руководством департамента и специалистами исполнителя был достигнут оптимальный уровень взаимодействия, согласован порядок реагирования на возникающие затруднения (риски).Роль внешней управляющей компании была преобразована: теперь ее основными функциями стали координация взаимодействия участников проекта со стороны заказчика и оказание им консалтинговой помощи. Во время периодических трехсторонних рабочих встреч анализировались трудности, возникающие в ходе проекта, которые трактовались как риски, оценивалось влияние риска на ход проекта, разрабатывались меры по его минимизации. Таким образом, в ходе подобных рабочих встреч не возникало конфликтных ситуаций - с согласия руководителей заказчика и исполнителя условия, зафиксированные в контрактных обязательствах, были скорректированы взаимовыгодным образом. Так были нивелированы все три фактора.

                                                       Заключение 
 

         В целом в качестве источников претензий (у одного из участников к другому или взаимные претензии) выступают противоречия, которые возникают там, где есть: рассогласования ценностных ориентаций по нравственным нормам, взглядам, убеждениям. Если существуют различия в убеждениях и морально-нравственная несовместимость, возникновение претензий неизбежно;  рассогласования ожиданий и позиций. Такое непонимание обычно возникает между людьми, разными по возрасту, профессиональной принадлежности, жизненному опыту и интересам. И чем больше эти различия, тем может глубже стать недопонимание между ними и породить взаимную неприязнь; рассогласование знаний, умений, способностей, личностных качеств. Различия в уровне образования приводят к тому, что люди становятся малоинтересны друг другу;

рассогласования в понимании, интерпретации информации. Не все люди от природы наделены одинаковой способностью к пониманию того, что происходит с ними и вокруг них. То, что очевидно для одного человека, может стать неразрешимой проблемой для другого; рассогласования оценок, самооценок. В отношении себя и ситуации у каждого из участников они могут быть адекватными, заниженными или завышенными и не совпадать; рассогласования физических, эмоциональных и других состояний ("сытый голодному не товарищ"); рассогласования целей, средств, методов деятельности. Потенциально взрывоопасной является ситуация, в которой два или несколько человек имеют противоречивые, несовместимые друг с другом мотивы поведения. Каждый из них, преследуя свои личные цели, осознанно или неосознанно препятствует достижению целей другими индивидами;  рассогласования функций управления;  рассогласования экономических, технологических и других процессов.

             На биологическом уровне удовлетворения потребностей претензии возникают из-за отсутствия достаточного количества пищи либо ее соответствующего качества, жилья ("своей территории"), желаемого партнера по сексу и так далее. Претензии также возникают из-за индивидуальных различий между людьми: предпочтение различной пищи, различных вариантов отдыха, планирования семьи и т.д.

В человеческом сообществе биологические потребности  реализуются через социальные формы. Чаще всего причиной неразрешимости всех претензий является отсутствие материальных возможностей. При реализации человеком своих потребностей в  интеллектуальной и творческой видах деятельности может быть создан продукт, который обеспечит его создателю социальный престиж и материальный достаток.

                Таким образом, неприязнь (вражда) между людьми, когда она уже возникла, становится трудно устранимой, так как связанные с ней отрицательные эмоциональные переживания весьма устойчивы, возникают автоматически и с трудом контролируются сознанием. Если источники возникновения конфликтов лежат в биологической природе человека, то способы выхода из конфликтов всецело зависят от уровня "очеловеченности" его участников.  
 

                                                    Библиография  

1.Андреев, В. И. Саморазвитие культуры разрешения кофликтов [Текст ] : / Под Ред. В.И. Андреев .: M.: « Международная педагогическая академия»; 2004.- 187с.

2.Корнелиyс, Х. Знакомство с понятием конфликт[Текст ]:/ Под Ред.Х.Корнелиус .:M.: «Международная педагогическая академия» ; 2003.- 54-76 с.

3.Маслоу, А. Мотивация и личность. [Текст ] .:С.: "Бахрах"; 1996. - 480 с.

4.Меерович,М.И. Формулы теории невероятности [Текст ].Одесса: « Полис»;2005. - 242 c.

5.Немов,Р.С. Психология. Книга 1. [Текст ] : / Под Ред. Р.С. Немов.:М.: "Просвещение"; "Владос". 2001. - 573c.

6.Невский, А.В.Общая психология. [Текст ]:/ Под ред. А.В. Петровского.:М.: «Просвещение»; 1986. - 464с.

7.Семиченко, В.А. Психология общения. [Текст ].:Киев: "МагистржS. Том 2". 2007.-150с.

8. Скотт, Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. [Текст ].: Киев: «Внешторгиздат».2001.- 200с.

9.Фишер, Р., Юрии, У. Путь к согласию. [Текст ].: М.: « Наука»; 2006. - 156с.

10.Шрагина,Л.И., Меерович, М.И. Основы культуры мышления. [Текст ].: М.: «Школьные технологии»; 2002. - 200с.

11.Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. [Текст ].: М.: « Спецкурс»;МГУ. 2007.

12.Шейнов, В.Л. Конфликты в нашей жизни. [Текст ].: Минск: «Амалфея»;2000.-146 с.

13.Шейнов, В.П. Управление конфликтными ситуациями. [Текст ].: Минск: « Амалфея»; 2002.-130 с.

15.Щербак, В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии. [Текст ]:/Под Ред. В.Е. Щербак.:М.: «Эко»; 2008. – 162с.