Пути и способы предупреждения конфликтов

       Вывод: Культура поведения в конфликтной ситуации предполагает достаточно безошибочное определение способа её разрешения. Всего насчитывается пять способ (стилей) разрешения конфликта, каждый из которых имеет как положительные, так и отрицательные стороны. 
 

                        3.2.Способы избежания конфликтных ситуаций

Перечислим основные способы:

1.Уход от конфликта (физический или эмоциональный). Этот способ резонно использовать тогда, когда прямо не затрагиваются ваши интересы или для привлечения внимания. Но такой способ отнимает у вас возможность принять участие в дальнейшем развитии ситуации. Ваше «отсутствие» может привести к непомерному росту проблемы.

2.Подавление (приспособление). Этот способ применяется для временного умиротворения. Но полностью не разрешает конфликт. При этом способе обычно не затрагиваются основные спорные вопросы. При этом способе участники конфликта делают вид, что все в порядке, ничего не произошло. Такой способ опасен тем, что оппонент не знает, что происходит в вашей душе. В результате образуется «нарыв», который может прорваться в виде немотивированных поступков.

3.Конкуренция или стремление выиграть любой ценой. В экономической жизни конкуренция нормальное явление. Но в конфликтной ситуации получается так, что решение принимается вопреки воле оппонента. Вполне вероятно, что конфликт не разрешится, а перейдет на новый виток.

4.Компромисс - это тактика, предусматривающая справедливый дележ. Иногда компромисс является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом разрешения проблемы. Каждая из сторон получает что-то устраивающее её, вместо того, чтобы продолжать войну и, возможно, потерять всё. Однако компромисс предусматривает дележ конечной величины, на которую претендовала каждая из сторон, а в результате получила лишь половину. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, то риск возобновления конфликта становится ещё выше.

5.Сотрудничество. Этот способ разрешения конфликта считается самым надежным. Его использование ведет к окончательному разрешению конфликта, к обоюдному удовлетворению каждой из конфликтующих сторон. Мало того, часто имеет место укрепление, улучшение отношений. Достичь такого положения возможно лишь с помощью длительных переговоров. Нередко необходимо подключить третью сторону – посредника, в том числе и профессионалов этого дела (суд, арбитраж, медиацию). В случае суда и арбитража стороны как бы передают «третьей стороне» решение своих проблем. В случае медиации стороны сами разрешают конфликт с помощью переговоров. 6.Медиатор (специалист-конфликтолог) помогает организовать переговоры, сделать их конструктивными, содействовать поиску обоюдоприемлимых решений. Статистика подтверждает, что добровольные соглашения, заключенные с помощью медиатора выполняются лучше, чем судебные либо арбитражные решения.

                 Многие убеждены, что конфликт  на работе неизбежен просто  потому, что один человек - начальник, а второй - его подчиненный. А значит повод для конфликта уже есть. Но ведь повод - это еще не сам конфликт! Как же предотвратить его появление? Каждому из нас так или иначе приходилось сталкиваться с ситуацией конфликта. Случиться подобное может где угодно - на работе, в транспорте, дома, в теплой компании. Иногда конфликт разражается внезапно, иногда подолгу тлеет исподволь... 
Как заметил американский психолог Б. Вул, "жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим". К сожалению, большинство из нас не умеют находить достойный выход из подобных ситуаций. Мало того, конфликт, в который мы так или иначе втянуты, как правило связан со взрывом эмоций. Мы начинаем испытывать дискомфорт и напряжение, которые могут привести к стрессовым ситуациям, нанося тем самым немалый ущерб здоровью всех участников. 
Поэтому так важно попытаться разобраться в природе конфликта, в причинах его появления, в способах предотвращения или выхода из него. 
Жизненная практика показывает, что конфликт - неотъемлемая часть человеческих отношений и поэтому он существует столько, сколько существует человек. Но до сих пор нет общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллектива, общества, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. В социальной психологии есть даже такой раздел - конфликтология, в котором конфликту дается такое определение: конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждений или действий на фоне проявления эмоций. 
Основа любого конфликта - накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные или иллюзорные. Достаточно малейшего повода, неосторожно сказанного слова, неудачно брошенного взгляда, вызывающей позы - и вот уже пылает костер наших эмоций. Иначе говоря, схема выглядит так: конфликтная ситуация + повод = конфликт. 
Характерная черта большинства конфликтов - неопределенность исхода: ни один из участников разыгравшейся драмы заранее не знает, чем она закончится. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое. 
Считается, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он губителен для взаимоотношений, отрицательно сказывается на нашей жизни, влияет на результат работы. Однако, это верно для конфликтов любого вида, кроме производственных, а именно о них мы и будем здесь говорить. 
Многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организацией , многие конфликты могут быть не только полезны, но даже желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, наконец, дает людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворяет потребности в самоуважении или, например, во власти. И в результате создаются условия для интенсивного развития организации в целом. 
Но так бывает не всегда. Психологи, говоря о конфликтах на рабочем месте, выделяют две их группы - функциональные и дисфункциональные. Первые, как уже сказано, ведут в конечном итоге к повышению эффективности работы. Конфликты же дисфункциональные кончаются общей неудовлетворенностью, разрушением группового сотрудничества. 
Соответственно и последствия конфликта могут быть конструктивными или разрушающими. Среди первых - поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, разрядка эмоций, анализ проблем и разработка различных вариантов их решения. Разрушающие же последствия конфликта таковы: люди чувствуют неудовлетворенность работой, их одолевает общее плохое самочувствие, растет число увольняющихся "по собственному"... Но это не все. Часто коллектив, или, говоря по-современному, "команда" теряет способность сотрудничать со смежниками, в то же время излишне утрируется преданность "своим", представление о другой стороне, как о "враге", возникает некое смещение акцента - придается слишком большое значение "победе" любой ценой - в ущерб действительному решению проблемы... 
На самом деле основные виды конфликтов в реальной жизни не бывают абсолютными - они перекрещиваются, переходят один в другой. И то, каким станет возникший в коллективе конфликт, в какую форму перерастет и какие последствия будет иметь, во многом зависит от руководителя коллектива. 

               Сегодня конфликтные отношения возникают во всех сферах человеческой деятельности и порождают массу различных последствий. Причем не всегда эти последствия абсолютно негативны. Часто возникновение конфликтов приводит к пересмотру реализации процесса для достижения наилучшего результата. Конечно, при условии грамотного подхода и детального анализа причин, порождающих конфликтные отношения.

Любой проект нацелен  на достижение некоторых результатов, то есть на удовлетворение некоторых  потребностей (намерений) участников проекта, реализующих проект, - физических и/или  юридических лиц. В общем случае под участниками проекта понимаются все субъекты, интересы которых затрагиваются данным проектом. При этом субъекты, имеющие существенные полномочия и возможности для непосредственного влияния на реализацию проекта, являются ключевыми участниками проекта (project stakeholders), и задача команды проекта - обеспечить наиболее позитивное отношение и влияние на проект со стороны этих ключевых участников, что предполагает учет их интересов в первую очередь. Выполнить это не всегда возможно. При этом в силу разных причин могут остаться без внимания интересы других субъектов проекта, что приводит к возникновению конфликтов внутри проекта.

Чтобы более  подробно рассмотреть природу конфликтных  отношений, удобно воспользоваться  системным подходом. С позиций  системного подхода любой проект - это целенаправленное внесение изменений в систему. Иными словами, в существующей сложившейся структуре отношений субъектов и их функций (все вместе это называется системой), где некоторые из субъектов хотят изменить состав и реализации функций (то есть привести систему к новому состоянию), сам процесс перехода из одного состояния в другое - достижение изменений - и есть проект. Любая деятельность в рамках некой системы предполагает действие субъектов над объектами, а отношения и взаимодействия между субъектами строятся на разграничении полномочий и ответственности субъектов по отношению к объекту. Изменение состояния любой системы, в общем случае, влияет на состояние ее компонентов и их взаимодействие. В свою очередь, для субъектов это означает перераспределение имевшихся до начала проекта полномочий и ответственности. Основа конфликтных ситуаций между отдельными субъектами - столкновение между интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения, изменение степени ответственности субъекта относительно какого-либо объекта.

Фактически ни один проект не обходится без конфликтных  отношений. Как конфликт может повлиять на проект? Окажется тормозом для него или поводом пересмотреть некоторые  решения, чтобы эффективно реализовать проект и, в конечном счете, полнее добиться его целей? Исходя из специфических факторов, влияющих на возникновение конфликтных отношений, можно выделить основные категории конфликтных отношений.Контрактные (и субконтрактные). Конфликты, связанные с неисполнением условий по контрактным обязательствам и финансовым разногласиям между участниками проекта. Они наиболее распространены и, так сказать, "привычны". Контрактные документы юридически оформляют цели, задачи и условия завершения проекта, поэтому любые разногласия сторон, препятствующие его исполнению, сильно и явно влияют на проект.Зависящие от среды проекта. Конфликты, связанные с условиями реализации проекта, зависящими от среды или окружения проекта (project environment). Так, к важным внутренним факторам относятся стиль руководства, организация процессного взаимодействия между подразделениями компании-заказчика, особенности проектной команды. Существуют и другие факторы среды проекта, как внутренние, так и внешние, например политические и общеэкономические. Очевидно, что степень влияния подобных факторов на проект может очень сильно варьироваться.Зависящие от ожиданий менеджеров компании. Конфликты, связанные с отсутствием реальной мотивации у компании-заказчика. Очень серьезный и часто неявный фактор, который может полностью блокировать реализацию проекта. Отсутствие мотивации получается из-за наличия таких реальных ожиданий компании-заказчика, которые неизвестны руководителю проекта со стороны исполнителя, то есть не зафиксированы в контрактных и проектных документах. Идентификация истинных ожиданий - нетривиальная задача, для решения которой часто требуется сбор неформальных внутренних сведений компании, и анализ действий ее сотрудников с целью установления мотивов.Зависящие от поставщика. Конфликты, связанные с отношениями между поставщиками и партнерами. Как правило, тяжесть конфликта определяется степенью зависимости работ проекта от труда поставщиков и партнеров, когда возникает угроза работам проекта.Зависящие от особенностей внедрения. Конфликты, связанные с тем, что результаты проекта не устраивают компанию-заказчика (или ее пользователей). Степень влияния может сильно варьироваться. Ведь понятие "не устраивают" означает как действительное несоответствие результатов условиям, оговоренным и формализованным в контрактных и проектных документах, так и неисполнение/невыполнение необоснованных ожиданий заказчика.Проектные. Конфликты, связанные с различиями в уровнях зрелости процессов, функционирующих у участников проекта, различиями в процедурах управления проектом и др. Часто не учитываются (носят неявный характер) и оказываются болезненными различия в управлении предметной областью (scope), календарным планированием и рисками, а также процедуры передачи в эксплуатацию. Оставаясь неявными, данные конфликтные отношения сильно затрудняют проектную деятельность. Но если различия осознаны, нахождение компромисса - вопрос доброй воли сторон.

Межличностные. Конфликты, связанные со всеми аспектами человеческих взаимоотношений, с тем, как люди себя позиционируют, с тем, совпадает ли их самоидентификация с отношением к ним других людей. Часто межличностные конфликты удачно камуфлируются под рабочие, что сильно затрудняет их разрешение. Степень влияния конфликта зависит от уровня вовлеченных в проект участников проекта.Как правило, само появление конфликта не несет в себе негативного влияния на проект. Чего нельзя сказать о бездействии в разрешении конфликтных ситуаций.Иными словами, негативное влияние на проект оказывают конфликты, которые игнорируются и не решаются в течение продолжительного времени. Более того, не решающиеся своевременно конфликты, в сочетании с другими, образуют комплекс конфликтов, который несет в себе усиленное отрицательное влияние на проект (синергетический эффект) . Надо понимать, что участниками конфликтных отношений могут выступать субъекты, не входящие в проектную группу. Поэтому важно, чтобы команда проекта имела четкое представление об интересах всех участников проекта и обладала достаточными полномочиями для принятия решений по разрешению возникающих конфликтов.

       По природе влияния на реализацию проекта конфликтные ситуации являются не чем иным, как рисками. Соответственно к ним следует применять процедуры управления рисками .Трактовка конфликта как риска особенно очевидна для тех конфликтных ситуаций, в которых у руководителя проекта недостаточно собственных полномочий для их разрешения. Здесь он вынужден применять типовые процедуры прогнозирования конфликтов и разработки мер противодействия с использованием иерархической эскалации.Что касается методов разрешения конфликтных ситуаций, то участники часто не задумываются над эффективностью решения. В подавляющем большинстве случаев во внимание берут собственные интересы, интересуясь, насколько они обеспечены юридической или фактической базой. Между тем условие наиболее эффективного разрешения конфликтной ситуации, с сохранением продуктивных отношений сторон в будущем, - принцип обоюдной выгоды сторон. Попытка достичь нужного результата разрешением конфликтных ситуаций с позиции силы или правоты одной из сторон в долгосрочной перспективе не является эффективной, хотя в краткосрочной может принести желаемый результат.В большинстве проектов каждая сторона в пределах своих парадигм и принципов оказывается права, то есть ее трактовка проблемы (ситуации и явлений) в ее мировоззрении логична. Таким образом, достижение консенсуса начинается с осознания и понимания позиции (тех самых парадигм и принципов) другой стороны, но это не всегда обеспечивает взаимовыгодное решение, особенно для упоминавшихся случаев некорректного поведения одной из сторон.Следующий по эффективности способ разрешения конфликтной ситуации - принцип ничьей. Все остальные принципы, предполагающие разрешение конфликтной ситуации путем удовлетворения интересов одной из сторон за счет интересов другой стороны, неэффективны. Несмотря на то, что иногда они кажутся более правильными, а зачастую являются единственно возможными. И очевидно, что самым неэффективным принципом, использование которого ничем не оправдано, будет принцип взаимного ущерба. 

3.3. Разрешение  конфликтной ситуации на основе  реального проекта  

                               «Телекоммуникационной компании»

            Рассмотрим на примере реального проекта, как разрешались конфликтные ситуации, вызванные некоторыми упоминавшимися выше факторами. Суть проекта заключалась в выстраивании процесса управления инцидентами и его полной автоматизации в интересах крупной «Телекоммуникационной компании» с общей численностью персонала в несколько тысяч пользователей, работающих в нескольких десятках офисов. Проект имел несколько важных особенностей.

Первая особенность  заключалась в том, что проект был начат в самый разгар формирования организационно-штатной структуры  компании. Ранее в составе компании фактически имелось несколько служб, разделенных по потребительскому признаку - автоматизация, телефония, периферия и др. Причем каждая служба обеспечивала весь цикл работ для потребителя - от внедрения до эксплуатации. Наличие нескольких служб и отсутствие четкой координации между ними по применяемым технологиям и решениям, отсутствие общей стратегии развития приводили к огромным накладным расходам и вносили дезорганизацию в работу инфраструктуры. В связи с этим руководство компании приняло решение о создании единой службы. Организационно-штатное деление внутри нее было осуществлено не по потребительскому, но по функциональному признаку - внедрение, эксплуатация и так далее. Вторая особенность проекта заключалась в привлечении внешней компании, взявшей на себя управление проектом. Подобное обстоятельство не является необычным, но в рамках рассматриваемого случая этот факт вызвал серьезные осложнения.

Рассмотрим более  подробно причины, которые стали  предпосылками конфликтных ситуаций в данном проекте, а также методы их разрешения.

Причина 1. Не определены роль и полномочия внешней управляющей компании. Роль внешней компании, управляющей проектом, не была четко и однозначно определена (факторы от среды проекта). Данный факт создал благоприятную почву для множества разногласий в части полномочий, ответственности и обязанностей участвующих сторон - внешней управляющей компании и исполнителя. В частности, внешняя управляющая компания практиковала чередование исполняемых ею ролей: постановщика задачи, поставщика решения и приемщика результатов. При этом нарушался фундаментальный принцип ответственности в проекте, а именно: исполнителю со стороны внешней управляющей компании директивно навязывались метод и инструментарий решения некоторой задачи, при этом ответственность за сроки и результат полностью сохранялась за исполнителем.