Психология менеджмента

Идеальным представляется построение и осторожное регулирование  некоторой рыночной культуры с гибкими, поддающимися формированию субкультурами  в отдельных группах команды  управления.

Аспекты культуры команды  управления.

Экономическая культура:

Команда как инструмент получения прибыли;

Ориентация на доходность;

Ориентация на контроль.

Социальная культура:

Команда, как социальная система;

Социальная уживчивость;

Персональная ориентация.

Центротяготеющая культура хозяйственной единицы:

Стандартизация;

Формализация;

Профессиональная  специализация;

Задание целей;

Система унификации через внешнюю организацию;

Иерархическая коммуникационная система.

Дифференциальные  субкультуры:

Автономные единицы;

Неформальность;

Малые единицы;

Целевое соглашение;

Неодинаковые субкультуры  из-за самоорганизации и открытой коммуникации.

Техникотяготеющая культура:

Техника создает  рынок;

Залогом успеха являются исследование и развитие;

Критическим моментом является технический прорыв.

Рынкотяготеющие культуры:

Рынок порождает  технику;

Успех определятся  маркетингом;

Критическим моментом является влияние предпочтения клиента.

Культура, тяготеющая к стабилизации:

Регламентированная  надежность;

Стремление к равновесию;

Боязнь риска;

Тенденция к сохранению;

Стабильность –  прочнофундаментированная организация типа «дворец».

Культуры, ориентированные  на инновации:

Хаотические всплески хозяйственной активности;

Потребность в разбалансировании;

Тяга к риску;

Тенденция к переменам;

Гибкость – бесфундаментная организация типа «палатка»

Нужно подчеркнуть  следующие три момента, касающиеся особенностей работы команды:

Управление в команде  является деятельно-ориентированным. Результативная управленческо-проектная  деятельность направлена на практические действия, а не на канцелярские процедуры  или правила. Командный стиль  управления уделяет особое внимание решению проблем выполнения поставленных задач за счет развития персонала, каждого  отдельного работника, совершенствования  условий труда и удовлетворению требований технологии и заказчика.

Командное управление является индивидуально-ориентированным. Проект-менеджер стремится рассматривать  каждого члена команды как  личность и предлагает ему проекты  и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.

Управленческо-проектная  деятельность ориентирована на будущее.

Эффективная реализация проекта командой осуществляется за счет обеспечения ее компетентными  и заинтересованными в результатах  своего труда работниками.

Этапы развития команды.

На пути становления  эффективной и действенной команды  каждая группа проходит несколько этапов. Несмотря на избыток энергии в  начале формирования команды, маловероятно, что ее хватит надолго.

Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно  спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и чреват рисками, однако он необходим для создания норм самоопределения команды.

Четкость намерений  и сплоченность команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После  выполнения задач команды часто  распадаются, для этой фазы также  характерны особые процессы.

Действия, необходимые  для построения команды.

Чтобы создать эффективную  команду, на разных этапах ее существования  необходимо совершить ряд действий:

отобрать подходящих сотрудников;

отрегулировать численность  команды;

совместно определить цели и задачи;

объяснить , какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

договориться о  групповых нормах;

помочь членам команды  лучше узнать друг друга;

обучить членов команды;

установить систему  контроля и поощрять самоконтроль;

обеспечить поддержание  командного духа;

заменять членов команды которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим подробнее некоторые действия из этого перечня.

Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды  в значительной степени зависит  от личных качеств ее членов и взаимоотношений  между ними. Каждый из членов команды  должен быть готов отдать свои способности  и знания решению командной задачи, в противном случае это пустая трата времени и сил.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности  команды.

Какова оптимальная  численность команды? Этот простой  вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при  создании команды. Наиболее разумно  было бы иметь команду как можно  меньше по численности, однако достаточно большую – с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям  поставленной задачи. Конечно, применяя это правило, необходимо действовать  осторожно. Кроме того, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность  начинать формирование команды с  нуля.

Проще всего работать в команде состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности  команды еще быстрее растет число  взаимодействий между ее членами, что  подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n**(n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из 4 членов – только 6.

Если учесть что  каждое взаимодействие содержит потенциальный  конфликт между его участниками, с увеличением команда становится очевидной большая предрасположенность  к организационным трудностям.

Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут  не охватывать всех членов команды. Более  того, достижение консенсуса между  всеми членами команды затруднительно, поэтому в обсуждении иногда учитывается только мнение ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к целям команды.

Это особенно заметно  в командах состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников.

Если в вашей  команде более 12 человек и это  нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив  каждой из них выполнять часть  общей задачи, стоящей перед командой.

В противном случае это произойдет стихийно, однако едва ли будет способствовать достижению командных целей, поскольку возникшие  группы связывает в первую очередь  взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому  процессом разделения большой группы на подгруппы, имея ввиду достижения командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной  работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах  работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей  должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это  происходит – персональном, командном  или на уровне самой организации. Эти цели должны представлять продуманную  и реальную основу для задач и  методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих  из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления так же вносят существенный вклад  в общий процесс постановки задачи и их решения в командах.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто  противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать так же о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а  с другой – что для адаптации  к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение  и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможности  развития личности и команды в  процессе выполнения задач организации.

Трудно ожидать, что  цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные  изменения или постоянно и  беспощадно вынуждать организации  к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения  могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованиях заказчика так же могут стать источником неопределенности.

Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологические перемены могут  радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации изменяются или их меняют. Как говорил греческий  философ Гераклит, «все течет», и  скорость этого течения заметно  увеличилась в конце ХХ столетия.

Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной  стратегии и отражают направление  долговременной работы для команды. Подцели помогают разделить цели на части, которые можно точно  описать, измерить и достигнуть. Таким  образом подцеди указывают пути осуществления стратегических целей.

Похожая проблема возникает  в результате частичного совпадения целей и из определения с детальным  планированием деятельности команды  и краткосрочных целей, необходимых  для гарантированного выполнения задачи команды.

Таким образом, установление соответствующих целей команды  служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными  целями.

Следует помнить, что  каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому  члены команды, подчинившиеся целям  команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей  степени. Они могут в тайне  не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, испытывая  нужду в деньгах для выплаты  долгов или желая удовлетворить  свои карьерные амбиции в организации.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта  или столкновения между командными или личными целями. Лидеры и члены  команды, преданные идее командной  работы, должны быть осведомлены о  заботах и индивидуальных целях  остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной  работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так  и вне организации.

Другими словами, хотя цели команды и являются центральным  моментом процесса постановки задач  и определения методов работы (то есть технических вопросов), их установление не является чисто техническим делом.

Эффективность команды.

Невозможно придумать  набор правил, следование которым  обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они  не могут быть сведены только к  выполнению набора предписаний. Что  мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как  индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?