Психология менеджмента

Введение.

В конце 80х-начале 90х  годов в деловой среде США  и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод  развития организации, как командообразование. Произошло это не случайно. Во-первых, в условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги и таки м образом знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Структура такой организации стала скорее напоминать паутину, чем пирамиду – в центре находятся люди, которые упорядочивают совместную работу множества небольших команд, находящихся на периферии.

Во-вторых, известно, что до последнего времени теории управления персоналом в основном сосредотачивались  на удовлетворении потребностей служащих в материальном благосостоянии, карьерном  росте, статусе, власти и репутации. Людей заставляли работать быстрее, эффективнее, удовлетворять потребности  потребителей и т. п., что поощрялось ростом заработной платы, временем оплачиваемого  отпуска и другими материальными  ценностями. Но в настоящее время  стало ясно, что люди не хотят  слепо выполнять распоряжения менеджеров и хотят получать больше от своей  работы, чем просто материальные блага  – они хотят чего-то, что вдохновляет  и воодушевляет, хотят использовать не только разум, но и сердце.

Таким образом, постепенная  эволюция совместной деятельности и  становление партиципативной организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом – доктрины командного менеджмента предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального о группового потенциалов.

Сам метод командообразования ведет свое начало из двух подходов:

Подход вовлечения персонала – служащих нижнего  звена – в процесс решения  проблем, получения от них предложений  по улучшению производственного  процесса, и вообще обратной связи  на решения руководства.

Менеджмент качества, который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы.

Предполагается, что  метод команды позволяет в  большей степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности  за свою работу.

Понятие команды.

Команда – это  автономный самоуправляемый коллектив  профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основными признаками команды являются:

Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

Профессионализм каждого  из членов;

Положительное мышление – ориентация на общий успех;

Способность согласованно работать на общий результат;

«Нефиксированное», гибкое и мобильное распределение  функций между членами команды.

«Эффект команды». Известно. Что хорошо сработанная команда  чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект команды» достигается  за счет:

Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда  нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения поставленной цели.

Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации  труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение  ролей, работа на опережение.

Использование корпоративных  форм принятия решений, что еще более  повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

В основе «эффекта команды» лежит высокая мотивация ее членов работать вместе на общий результат. Мотивационный фон должен достигать  такого уровня, который в состоянии:

«перекрыть» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированный»  характер работ;

«перекрыть» ожидаемые  внешние и внутренние риски торможения хода работ;

Инициировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный  фон обеспечивается благодаря:

Неординарным формам стимулирования: более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания  и прочее.

Исключению традиционных форм административного управления и перевод членов команды на внутрикомандное управление.

Принципы работы команды. Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.

Принцип работы команды Содержание принципа

1. Принцип коллективного  исполнения работы. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды)

2. Принцип коллективной  ответственности. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.

3. Принцип единой  для команды формы стимулирования (оплаты) за конечный результат. Оплата и иные формы стимулирования членов команды оговариваются с руководством заранее. Создается «фонд стимулирования (или оплаты)». Распределение фонда происходит только внутри команды, без участия руководства или заказчика

4. Принцип высокого  стимула команды за конечный  результат. Приступая к формированию команды, руководство должно обладать информацией о значимых для кандидатов в члены команды стимулах. На основании этой информации создается «фонд стимулирования».В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие стимулы, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.

5. Принцип автономного  самоуправления команды. Управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем (лидером), а не административным начальством организации.

6. Принцип повышенной  исполнительской дисциплины. Каждый член команды «отвечает головой» за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.

7. Принцип добровольности  вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

«Плюсы» организации  команды. Команда не является универсальным  инструментом системы управления. Но в организации команд немало «плюсов».

«Плюс» Показатель Содержание

Профессиональный 

Время

Креативность

Качество

Команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время.

Команда профессионалов способна генерировать нестандартные  решения, создавая «копилку решений»

«Кодекс чести» профессионала  не позволит сделать работу некачественно

Коммуникативный 

Стиль

Координация

В команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки

В команде не требуется  специальный менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый из членов гибко участвует в координации  работ.

Социальный 

Имидж

Перспектива

Наличие команды  создает фирме выгодный имидж, вызывая  у клиентов доверие

При наличии команды  фирма имеет преимущества в получении  выгодных заказов.

Духовный 

Ценности

Рост

Работа в команде  формирует созидательную систему  ценностей у каждого члена  команды.

Работа в команде  всегда содействует личностному  и профессиональному росту членов команды, а значит и повышает эффективность  команды в целом.

«Минусы» организации  команды. Создавая команду важно  помнить и о ее «минусах», их также немало:

Время: процесс командообразования «времяемкий». Чтобы рабочая группа стала командой требуется немало времени.

Деньги: чтобы члены  группы стали командой, требуются  деньги на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»); возможно, потребуются деньги на дополнительное обучение членов команды.

«Человеческий фактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и члену команды  нужно быть к этому психологически готовыми.

Недирективность: административно-командный стиль управления в команде «не проходит».

«Эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать  с особой тщательностью и бережностью.

Хрупкость: в команде  многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют  постоянной поддержки, сопровождения.

Культура организации  команды.

Процессы осуществления  управления предполагают достижение результатов  совместно с другими и при  помощи других. Независимо от того, как  это называется: управление, руководство  или администрирование, в основе находятся процессы, обеспечивающие управление ресурсами и возможность  координации усилий.

Команда управления является своего рода маленьким обществом, микросоциумом, который, как и человек, должен обладать групповым сознанием  и культурой. Создание, преобразование и поддержание на должном уровне группового сознания команды и ее культуры является задачей проект-менеджера. В рамках общей концепции развития команды выделяются три ее важные части:

Производственная  концепция, связанная с информацией  о спросе на различные проекты, состоянии  рынка, тенденциях его развития и  т.д.;

Финансово-экономическая  концепция, учитывающая основные аспекты  денежных ресурсов;

Социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением  потребностей человека.

В процессе управленческо-проектной  деятельности проявляется необходимость  организации мышления и действий работников команды с учетом партнеров  по рынку, т.е. проявляется необходимость  культуры.

Культура команды  – это совокупность типичных для  команды ценностей, норм, точек зрения или идей, которые сознательно  или подсознательно формируют образец  поведения для сотрудников. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам.

Для того, чтобы существовала и развивалась культурная составляющая команды управления, необходимо научно обосновать и документально зафиксировать основные направления воспитательных действий проект-менеджера. Главной целью документов командной культуры является создание достаточных условий для работы в команде и построение оптимальных профессионально-квалификационных структур персонала, непосредственно влияющих на рост производительности труда и результативность управленческо-проектной деятельности. При создании этих документов широко используются юридические нормативы, методы социальной и гуманитарной психологии, главная цель которых – защитить ответственные должности в команде от профессионально некомпетентных работников. В команде могут существовать интертипные взаимоотношения, создающие комфорт или дискомфорт. Это взаимопонимание (индифферентность), взаимопомощь (комплементарность), управление и противоречия (конфликтность).