Психологические аспекты деятельности руководителя

По ходу знакомства с  коммерческой организацией я имела возможность пообщаться с его сотрудниками и тем самым посмотреть на работу службы персонала с позиции отдельного рабочего места. Должна признаться, что многое здесь достойно восхищения – и персонал самой службы, и филигранность работы, выполняемой ими, и открытость во взаимоотношениях.

Частью знакомства с  фирмой «Русь-импорт» было знакомство с службой персонала, руководителем  которой является Игорь Евгеньевич Дудник.

Несмотря на свою занятость, Игорь Евгеньевич уделил нашей (я  была не одна) беседе о своей организации большое внимание. По всему было видно, что этот человек отдаёт своей компании очень много энергии, сил, знаний. Работает творчески, решает поставленные задачи по работе с персоналом, добивается успеха фирмы через главные ресурсы фирмы – людей, работающих в ней.

Игорь Евгеньевич обладает чертами характера и свойствами личности – тактичность, высокий  интеллект, искренность, порядочность, уравновешенность, ответственность  и др. Эти же черты были названы  и его подчиненными.

В аналитической части моей курсовой работы я хочу описать методы работы с персоналом в этой организации.

Игорь Евгеньевич Дудник – руководитель службы персонала  «ТД Русь-импорт» знакомит нас  с опытом работы отдела человеческих ресурсов коммерческой организации.

Сама фирма уникальна. На выставочном стенде, который нам продемонстрировали, элитные вина из 15 стран мира – крупнейших производителей этой продукции. Каждая третья бутылка французского, испанского, итальянского вина на полках московских магазинов имеет контр этикетку Торгового дома «Русь-импорт».

На наш вопрос: «Для того, чтобы обеспечить высокое качество, необходим соответствующий персонал. Как давно вы возглавляете службу персонала? Что собой представляет служба, которую вы возглавляете?».

В Торговом доме «Русь-импорт» я работаю недавно – 8 месяцев. А вообще в той или иной степени работой с персоналом я занимаюсь с 1992 года. Изучением же людей я занимаюсь практически всю свою жизнь. С 21 года мне пришлось руководить людьми. Последние 17 лет я профессионально занимаюсь психологией, тренингами, работой в сфере управления людьми. Кадровая служба, которую я возглавляю, состоит из 8 человек. На наш отдел кроме делопроизводства и учёта, ложится дополнительная нагрузка, связанная с анализом социологических данных кадрового состава. Эта работа налажена на так давно, а результат уже очевиден. Мы получили очень интересные данные: кто приживается у нас в компании, а кто нет. Выявлена определённая закономерность: люди с гуманитарным образованием, как правило, в нашей компании не приживаются. Наша работа очень технологична, очень алгоритмизирована. И для того, чтобы хорошо работать, нужно мыслить по определённому алгоритму. Если мышление более гуманитарное, более интуитивное, то очень трудно работать в такой системе.

После 1,5 лет работы в нашей системе менеджер в нашей системе чувствуется усталость от того, что он ежедневно выполняет одну и ту же технологическую операцию. Он начинает искать себе применение в более высокой сфере карьерной лестницы либо стремится поменять род деятельности. Если  человек достоин, стремимся его выдвинуть на вышестоящую должность, либо дать самостоятельный проект, либо возложить на него дополнительные обязанности, которые позволят ему работать более продуктивно. Возможны и другие варианты. Компания заинтересована в том, чтобы её сотрудники как можно больше работали в её стенах. Каждые полгода мы подаём генеральному директору списки кадрового резерва.

Мои наблюдения показывают, что во многих фирмах, изначально зарождавшихся  как маленькие структуры, каждый человек выполнял множество функций, был «универсальным солдатом» и в первую очередь это касалось менеджеров. Помню из своего опыта работы в такой фирме: когда возникала потребность, мы во главе с владельцем компании бежали на склад разгружать очередную фуру. По мере развития фирмы, на руководящие должности выдвигали таких «универсальных бойцов», преданных компаний прошедших с ней самые трудные времена становления. Становясь руководителем, старые сотрудники сохраняли менталитет «универсального солдата». К сожалению, очень многие компании, выросшие из небольших коллективов в большие структуры, сохраняют тот же стиль, когда у работников нет чётко сформулированных обязанностей и четко поставленных задач. Когда менеджеры не управляют сотрудниками своих подразделении, а, по сути, являются старшими специалистами, выполняя львиную долю работы своих подразделений. В результате такие люди очень часто просто не умеют управлять, не понимают психологии подчинённого человека и малых групп. Вместо того, чтобы ставить задачу, при необходимости учить человека, контролировать исполнение, им проще самим сделать работу. Как часто приходится слышать: «Да мне проще и быстрее сделать самому, чем заставлять их работать как надо». Это психология не менеджеров, а специалистов.

Настоящий менеджер никогда не станет выполнять работу, которую может выполнить его подчиненный.

В идеале начальник так  должен организовать работу, чтобы  освободить себя от всех рутинных операций для выполнения только задач стратегического  планирования, контроля, организации работы подчинённых и решения только тех вопросов, которые выходят за рамки компетенции его сотрудников.

Мы пытаемся добиться того, чтобы менеджер в каждую секунду  понимал, чем занимается его подчинённый, контролировал, ставил задачи и заставлял  подчиненного выполнять то, что необходимо. Возникает четкое разграничение – менеджер и специалист. Специалист должен работать, менеджер – управлять. Пусть лучше человек остаётся хорошим специалистом, чем плохим менеджером.

Наша служба в фирме  называется служба персонала, а не отдел кадров потому, что мы стараемся работу по управлению человеческими ресурсами выстроить строго технологично мы принимаем людей, которые действительно способны работать, выполнять задачи и при этом творчески подходить к выполнению своих обязанностей. Квалификация людей и аура, корпоративный дух, то, что удалось создать на предприятии. Вот этим мы, наверное, всё-таки сильны.

В нашей фирме кандидаты  на важные, ключевые  должности обязательно  проходят психологическое тестирование. Основные критерии – стрессоустоичивость, умение работать в условиях дефицита времени и в неопределённой ситуации. Для каждой профессий сформированы ключевые требования, которым должен соответствовать человек. Рынок алкогольной продукции весьма специфичен. Потому, чтобы попасть после отбора человеку на ключевую должность, мы сначала его «растим», обучаем. В нашей службе прекрасные сотрудники. Рядом со мной работают замечательные люди. И сама атмосфера нашей службы доброжелательная, и людям приятно, комфортно работать в этих условиях. Во-вторых, работа у нас очень интересная. Она построена таким образом, чтобы человеку всегда было интересно её выполнять, чтобы не было рутинности, привыкания.

Мы периодически даём человеку возможность попробовать  силы в других направлениях управления персоналом, хотя это очень и очень сложно, так как резервов у нас мало, каждый сотрудник на вес золота.

Мы стараемся  мотивировать людей, чтобы им было интересно работать. Сейчас у нас некоторые сотрудники получают второе высшее образование. Фирма предоставляет для этого кредиты. Регулярно наш отдел проводит аттестацию, в процессе которой сотрудники предлагают направления, которые им было бы интересно освоить параллельно. Мы стараемся давать им такую возможность. У кого-то есть свои идеи. Если эта идея получает должную оценку у руководства компании, мы даём человеку возможность её реализовать.

У нас в компании нет  категорических запретов. Но у нас  есть этические ограничения, которые  мы сами разработали. Мы никогда не обсуждаем в присутствии посторонних людей внутренние дела кадровой службы. Мы никогда не обсуждаем с сотрудниками компании приказы и распоряжения, которые издаём. Категорически запрещено нашим сотрудникам давать резкий и недоброжелательный ответ или консультацию любому человеку, который к нам обращается. Сотруднику запрещается заниматься своими делами, если есть посетитель. То есть в первую очередь мы  решаем проблемы сотрудника, который к нам пришёл, после чего в оставшееся время решаем свои проблемы. Моим сотрудникам, к сожалению запрещён «джинсовый день», который разрешён другим сотрудникам по пятницам. Мы обязаны находиться в достаточно строгой форме одежды. Вот основные ограничения.

О праве наших сотрудников  на ошибку. У нас в компании любой  менеджер имеет право на ошибку, если только она не вызвана недобросовестностью, некомпетентностью в работе. Если ошибка была результатом неверного понимания ситуации, учета не всех факторов, если сотрудник взял на себя ответственность, которая вышла за рамки его компетентности, и при этом старался сделать работу, но не получилось, за это в кампании не наказывают.

Если же это стало  результатом того, что сотрудник, наоборот, не пожелал в нужный момент взять на себя ответственность, не пожелал  принять решение, когда этого  требовали обстоятельства, побоявшись ответственности, либо просто не знал вопрос, который был обязан знать, такой ошибки никто не простит, потому что она вызвана недобросовестным отношением к работе.

Миссия нашей компании – нести культуру винопития в  России. Дело в том, что исторически Россия больше ориентированна на потребление крепкого алкоголя. Традиции культурного винопития в России практически утрачены. Наша компания занимается не только импортом качественных вин и привитием вкуса у россиян к хорошему вину, которое приносит удовольствие, а не алкоголизм, но и обучением, проведением многочисленных занятий. Это крупнейшая наша проблема: «мы учим наших клиентов, которые покупают вино. Учим специалистов, как продавать вино, как рассказывать о его достоинствах, какое вино  к чему подают, чтобы они могли дать квалифицированный совет покупателю.

Вот такой разговор состоялся  с руководителем службы персонала  Торговый дом «Русь-импорт» Игорем Евгеньевичем. В зависимости от специфики  деятельности организации, руководитель должен найти свои путь решения психологических проблем, работе с персоналом для достижения наилучших конечных результатов и выполнения миссии. Решая эту психологическую проблему через сотрудников организации, всегда нужно помнить о потребностях и нуждах этих сотрудников.

3. Выводы и предложения.

На основании всего  вышеизложенного и работе, предшествующей непосредственному выполнению курсовой работы (с литературой, материалами  периодической печати, наблюдениями в торговом предприятии, социально-психологического наследования) считаю необходимым сделать следующие выводы:

• Всё больше и больше людей начинают понимать, что отношения между людьми (в частности между руководителем и подчиненным) являются не частью управленческой деятельности, а это, собственно, и есть управление как таковое, так как ни одно предприятие не может «работать» без человека;
• Управление – это не совокупность видов деятельности, один из которых отношения между людьми. Управление и есть умение общаться с людьми;
• Не следует приходить к выводу, что руководитель стал непревзойденным: работа над собой должна быть не эпизодической, а постоянной. И  только это принесёт успех;
• Огромное (ничем не заменимое) значение имеет личность руководителя, его черты, качества. А они подчас тоже нуждаются в корректировке, совершенствовании;
• В работе руководителя нет мелочей, об этом следует помнить постоянно тем, кто уже стал руководителем или готовит себя к этой работе;
• Приложение, включающее в себя ряд практических материалов, направлено на то, чтобы помочь руководителю (особенно начинающему) в самооценке, в совершенствовании, в достижении успехов.

«Дорогу осилит идущий»

4. Приложения.

IV.1 Памятка - рекомендация руководителю по поведению и взаимоотношениям с подчинёнными (пути создания благоприятного психологического климата).

Цель  памятки – дать дружеские советы руководителю, особенно начинающему. Это своеобразное краткое пособие по улучшению стиля и методов руководства любым участком работы (коллективом).

Материал памятки ни в коей мере не является сборником  готовых рецептов на все случаи жизни, но он может быть использован и для беседы, и для  проведения классного часа, и студентом-заочником при подготовке к экзамену, и в жизни каждого из нас.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Социально-психологические  качества руководителя позволяют ему  устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными вышестоящими и нижестоящими руководителями и общественными организациями, а так же создавать благоприятный психологический климат и настрой в коллективе.

К числу основных социально-психологических качеств следует отнести:

• Чувство коллективизма;
• Коммуникабельность;
• Инициативность;
• Самообладание;
• Чувство эмпатии.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как социально-психологическая категория, как органическое свойство личности.

Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то это  не может способствовать формированию у него других позитивных социально-психологических  качеств.

Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными, взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения, убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы.

Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы, и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски и использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и реально осуществимой.