Противоречия между акционерами и управляющими менеджерами в туризме

Как правило, в составе  менеджеров общества довольно сложно встретить представителей различных  групп акционеров. Это легко объяснить: если в обществе есть один основной владелец, он и обеспечивает избрание на пост генерального директора своего человека, который, в свою очередь, формирует  управленческую команду. Миноритарным же акционерам остается довольствоваться выдвижением своего представителя  в состав совета директоров. В этом случае представитель будет прилагать  максимум усилий, чтобы, провоцируя конфликт с основными собственниками общества, извлечь наибольшую выгоду для миноритарных акционеров.

Ситуация может осложниться  при неоднородности состава основных акционеров. Именно тогда во внутреннюю управленческую структуру общества могут быть включены представители  нескольких различных акционеров. Такое  положение заведомо приводит к возможному возникновению корпоративного конфликта, особенно если один из акционеров попытается перехватить управление в обществе.

Неприятие корпоративных  ценностей общества. Еще совсем недавно эта причина появления корпоративного конфликта могла вызвать лишь улыбку. Однако сейчас многое изменилось: общества уделяют большее внимание построению внутреннего идеологического стержня, который позволит преодолеть и временные неудачи, и системные кризисы. Любое отторжение представителями команды управления базовых ценностей общества может поставить под удар его планы по формированию корпоративной идеологии. В связи с этим негативное поведение топ-менеджеров может послужить основанием возникновения конфликта с собственниками общества.

Личная неприязнь. Одним из существенных факторов, приводящих к возникновению корпоративных конфликтов, являются межличностные отношения между членами управленческих органов и владельцами бизнеса. Корпоративная практика знает немало примеров, когда, казалось бы, опытные специалисты и знатоки своего дела были вынуждены оставить свою позицию из-за проблем во взаимоотношениях с собственниками общества.

К сожалению, если конфликт возник по такой причине, его участникам очень непросто примириться. Личный фактор по-прежнему оказывает серьезное  влияние на происходящие в нашей  стране бизнес-процессы.

Противоречия  между владельцами общества и  генеральным директором. Этот вид корпоративного конфликта встречается чаще по сравнению с иными видами противоречий. Связано это с тем, что глава общества приобретает полномочия по текущему управлению и решению оперативных вопросов. Именно от него зависят финансовое благополучие и процветание общества, именно он является лицом общества во взаимоотношениях с его контрагентами.

Часто решения, принимаемые  директором, не находят отклика среди  собственников общества, имеющих  свое мнение по поводу развития бизнеса. Другой особенностью этого вида корпоративного конфликта является поведение собственников  бизнеса. Очень часто, передав бразды правления общества в руки наемного менеджера, его владелец не может  смириться с мыслью о том, что  текущие вопросы решает не он, а  совершенно другой человек. Фактический  хозяин бизнеса порой мешает нормально  развиваться обществу.

Конфликты между  основными акционерами и членами  совета директоров. Как правило, эти конфликты являются опосредованным выражением претензий, имеющихся у миноритарных акционеров к фактическим собственникам общества. Статус мелкого акционера не позволяет им вступать в открытое противостояние с главой общества или его владельцами. Однако, делегировав в состав совета директоров своего представителя, миноритарные акционеры вправе рассчитывать на отстаивание своих позиций.

Конфликты могут возникать  и с так называемыми независимыми директорами. В частности, директора, являющиеся известными фигурами в мире политики или бизнеса, чаше всего  идут на конфликт из-за своего несогласия с деятельностью общества, которая  может бросить тень на их репутацию.

В особых случаях корпоративный  конфликт может захватить практически  всех членов органов управления. Обычно это происходит при враждебном поглощении компании, когда одна группа акционеров пытается получить контроль над обществом. Эти конфликты отличаются остротой и завершаются только в случае победы одной из сторон. При этом склонность участников к компромиссу  стремится к нулю.

В некоторых случаях корпоративные  конфликты могут оказать позитивное воздействие на развитие общества, однако в большинстве случаев  наносят вред интересам и обществу, и его акционерам [7].

Управление конфликтами

Существуют две методологии  управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах  выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение  требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

2. Координационные  и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм — это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции — это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

3.Общеорганизационные  комплексные цели. Этот подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

4. Структура системы  вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

Эффективное управление конфликтами  включает в себя:

• прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

• предупреждение или стимулирование;

• регулирование;

• разрешение.

Эти виды деятельности могут  проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально психологические особенности, например социально-психологический климат на предприятии, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т.д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Это может быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;

• подбор и расстановка  сотрудников с учетом их социально-психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности;

• обучение сотрудников  навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

• вынести проблемный вопрос на совещание;

• дать возможность развиться  конфликту на собрании;

• выступить с критическим  материалом в средствах массовой информации;

• пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу — разрешение или прояснение конфликта.

Необходимо помнить, что  при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

1. Признание конфликтующими  сторонами факта существования конфликта.

2. Установление и признание  норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего соглашения, т.е. продвижение конфликта в сторону легитимности.

3. Создание соответствующих  органов, например рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования  конфликта проводятся следующие мероприятия:

• контроль распространения  информации о конфликте с целью ликвидации информационного дефицита;

• исключение из информации о конфликте искажений и слухов;

• организация эффективного общения между субъектами конфликта;

• снижение социально-психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;

• изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

• потребность участников в его разрешении;

• достаточное количество ресурсов и средств;

• достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта  могут быть:

1) формальные:

• обращение в суд;

• увольнение;

• перевод на другую работу;

• административные решения;

2) неформальные:

• беседа;

• просьба;

• убеждение;

• разъяснение.

Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим».

При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

• разрешение конфликта  силой;

• уход от конфликта;

• разрешение конфликта  через сотрудничество;

• разрешение конфликта  через компромисс;

• вхождение в положение  другой стороны.

1. Разрешение  конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)».

2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное — быть в стороне и соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш — проигрыш».

3. Разрешение  конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш — выигрыш». Сторонники этого стиля:

• рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);

• проявляют доверие и  откровенность в отношении к  другим;

• считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;

• считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.

4. Разрешение  конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш — невыигрыш».

5. Вхождение в  положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются, как правило, положительно, но в то же время иногда — и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) — выигрыш (другой стороны)» [10].