Процессы, из которых состоит деятельность организации. Типы задач принятия решения

Задачи принятия решений  можно классифицировать по многим основаниям. По числу ЛПР выделяют задачи индивидуального  и коллективного принятия решений. По виду показателя эффективности - однокритериальные и многокритериальные. По степени определенности информации - задачи выбора в условиях определенности и в условиях неопределенности. По структуре множества альтернатив - задачи условного выбора и задачи выбора на конечном множестве альтернатив. По степени информированности ЛПР - новые и повторяющиеся задачи. Кроме этих существует большое число других критериев классификации. Определение типа задачи помогает понять ее специфику и выбрать наиболее подходящие методы решения.

 

1.2. Уровни, типы и навыки принятия решения

 

Существуют различия в  типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки [1, c.223].

Уровень 1 - рутинный. Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень 2 - селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 - адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 - инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

В таблице 2 представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но и уровней 1 и 2 [4, c.64]

Среди основных признаков, которые  применяются для построения типологии  решений, выделяют такие, как степень  разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижение цели управленческого решения. Основные типы решений по указанным признакам и их краткая характеристика приведены в таблице 3 [8, c.45].

 

	Тип решений	Ключевые навыки
Уровень 1	рутинный	Неукоснительное следование процедуре. Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация.
Уровень 2	селективный	Установление  целей. Планирование. Анализ/ развитие. Анализ информации.
Уровень 3	адаптационный	Идентификация проблем. Систематизированное решение  проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска.
Уровень 4	инновационный	Творческое управление. Стратегическое планирование. Системное  развитие.

 

Табл. 2. Основные уровни и  типы решений

 

 

Табл.3. Типы решений

 

Наряду с рассмотренными выше существуют и другие признаки классификации управленческих решений. Например, по признаку инновационности рассматривают [1, c.256]:

• Рутинные решения - это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются.
• Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них.
• Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации.
• Инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.

По масштабу изменений, вносимых в организацию, управленческие решения  могут быть разделены на:

• Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации.
• Реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.

По времени действия выделяют:

• Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации.
• Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации.
• Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.

По содержанию все решения  можно разделить на:

• Разрешающие и запрещающие решения - это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей.
• Конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме.

По числу лиц, участвующих  в принятии решения, выделяют [5, c.22]:

1. Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные. В подготовке парти-сипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных. Однако весьма часто управленческие решения в организациях принимаются коллективно.

2. Коллективные решения - это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения - индивидуальной или коллективной - всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.

Наконец, управленческие решения  подразделяются на типы в зависимости  от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются. Например, по этому признаку можно  выделить производственные решения (выбор  технологии производства), маркетинговые  решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка  кадров) и многие другие.

Перечисленные типы далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести  то или иное решение к одному из указанных «чистых» типов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся  внутри некоторого диапазона или  континуума, расположенного между «крайними» типами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное  решение не исключает полностью  личной инициативы руководителя, который  может отклониться от стандартной  методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее [3, c.112].

Навык принятия управленческого решения - это деятельность, сформированная путем повторения и доведения до автоматизма. Быстро и правильно принятое решение, прежде всего, отвечает за умение распоряжаться своим временем. Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления [10].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

 

2.1. Практическое  задание

 

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, ему лучше действовать чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

 

Так как руководитель является новым, необходимо:

1. чётко изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, и сформулировать задачи трудовой деятельности.
2. установить деловой контакт со сторонниками нового, изучив их приоритеты и сопоставить с задачами, которые сформулировал новый руководитель.
3. установить деловой контакт со сторонниками старого, изучив их приоритеты и сопоставить с задачами, которые сформулировал новый руководитель.
4. Выбрать наиболее подходящее движение, в соответствии с ранее выставленными задачами.
5. поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, рационально распределив их между группировками.

В данном решении проблемы происходит ориентация на отношения  с людьми, характеризуя воспитательную, гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

 

 

ЗАКЮЧЕНИЕ

 

В результате проведённой  работы можно сделать вывод, что  менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает  организационные решения или  реализует их через других людей.

Задачи принятия решений  можно классифицировать по многим основаниям. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» типами решений.

Принятие решений, как  и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин., С.Н. Воробьев., В.Б. Уткин 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2006. - 496 с. 

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 1996.- 345 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 412 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. — 512 с.

5. Злобина Н.В. Управленческие решения / Н.В. Злобина - Тамбов: ТГТУ, 2007. - 80 с. 

6. Колпаков В.М.  Теория и практика принятия управленческих решений / В.М. Колпаков - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. - 504 с. 

7.  Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 1995. – 281 с.

8. Михалева Е.П.   Менеджмент. Конспект лекций / Е.П. Михалева - М.: Юрайт-Издат, 2009. — 192 с.