Процесс стратегического планирования организации

Финансовые ресурсы  фирмы также оказывают существенное влияние на стратегическое планирование. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным факторов при стратегическом планировании. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейшим условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам, либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может выбрать верно стратегию фирмы.

Обязательства фирмы  по предыдущим стратегиям создают некоторую  инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо даже корректировать возможности реализации новых стратегий. Поэтому необходимо закладывать обязательства по их выполнению в процессе осуществления новых стратегий.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;

2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

- состояние внешнего окружения;

- характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

- уровень риска;

- опыт реализации прошлых стратегий;

- фактор времени;

- внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Формирование хозяйственных  альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно  выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант – при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Типы стратегий развития бизнеса

 

Выделяют четыре группы стратегий развития бизнеса:

1. стратегии концентрированного роста,
2. стратегии интегрированного роста,
3. стратегии роста,
4. стратегии сокращения.

Рассмотрим каждую из этих групп более подробно и выявим основные различия  между ними.

Первую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Конкретными стратегиями этой группы являются:

1. стратегия улучшения позиций на рынке,
2. стратегия развития рынка,
3. стратегия развития продукта.

Для этой группы стратегий  характерны большие маркетинговые усилия.

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  бизнеса фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может  прибегать к осуществлению таких  стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции,
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Отличительная черта – приобретение либо усиление контроля над поставщиками или структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса является стратегия роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор данных стратегий:

• рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения,
• могут быть сокращены потери от налогов,
• может быть облегчен выход на мировые рынки,
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие.

Основными стратегиями  диверсификационного роста являются:

• стратегия централизованной диверсификации,
• стратегия горизонтальной диверсификации.

Они базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

Четвертой группой являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяют четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации;
• стратегия «сбора урожая»;
• стратегия сокращения;
• стратегия сокращения расходов.

Вывод по четвертой главе. Данные стратегии применяются, как  правило, к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может еще принести доход. Необходимо отметить, что в реальной практике организация может одновременно реализовывать несколько не противоречащих друг другу стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Для предприятия любой  формы собственности и любых  масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной  деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Однако некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству  средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Следующие выводы по данной работе:

- стратегическое планирование - это составная часть управления организацией, оно начинается с определения его миссии. Затем формируются цели и критерии ее достижения. Достижение целей должно довести к получению результатов, которые следует рассматривать в привязке к временным, пространственным, ресурсным и логическим рамкам. Цели и результаты реализуются при помощи стратегии и стратегического планирования.

-  при стратегическом планировании следует учитывать не только характер принимаемых решений и предпринимательских действий на будущее событие, но и обратное влияние – влияние будущих событий на планируемое решение и действия.

- планирование является необходимым  и полезным инструментом, используемым при формировании и реализации стратегии. Стратегическое планирование обеспечивает целостность, преемственность и последовательность в принимаемых решениях деятельности и функционировании организации в целом.

Планирование стратегий позволяет распознать потенциальные сценарии развития событий и принять меры по реализации желательных сценариев развития событий и уходу от неблагоприятных сценариев.

Таким образом, можно сделать общий  вывод: стратегическое планирование играет огромную роль в жизни любой организации и подчас помогает ей выжить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Богданов В. А. Стратегическое планирование в экономической организации – Носовибирск, 2005
2. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М., 2004
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.,2006
4. Глухов В.В., Менеджмент, СПб, Для ВУЗов, 2005. – 457 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 704 с.
6. Смирнов Э.А. "Основы теории организации: Учебное пособие " ЮНИТИ, 2004
7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки  реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2003.
8. Шипунов  В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2002. - 271 с.