Процесс стратегического планирования организации

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Планирование стратегии организации…………………………......5

2. Элементы стратегического  выбора…………………………….......8

3. Выбор стратегии фирмы…….………………………………….......12
4. Типы стратегий развития бизнеса…..……………………………..16

Заключение……………………………………………………………………...19

Список использованной литературы…………………………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организация считается добившейся успеха, если она достигла поставленной цели. В основе достижения цели лежит  стратегия организации,  то есть общий всесторонний план развития той или иной организации.

Процесс планирования в  организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

Успех любого плана зависит  от:

-  качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

-  качества проведенного  предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.

-  правильной оценки  конкурентоспособности организации;

-  выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

При разработке долгосрочной стратегии организации, в процессе стратегического планирования основываются на ее выживании в будущем периоде и учитываются внешние факторы: поставки ресурсов, энергии, кадров, а также удовлетворение запросов потребителей. Деловой успех зависит от умения менеджера выявить главные факторы, определяющие выживаемость организации в процессе стратегического планирования. В результате внешних изменений менеджер должен провести мероприятия, которые бы изменили внутреннюю структуру и взаимоотношения подразделений и работников на предприятии. Эти изменения проводятся при помощи стратегического планирования. Происходит приспособление организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Стратегическое планирование хорошо работает в этих условиях стабильной, четкой формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае оно позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры. Однако планирование стратегий может не только использоваться в условиях стабильности, но и в условиях турбулентной и  плохо прогнозируемой среды. В этом случае происходит определение этих самых событий, и принятие соответствующих объективных мер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Процесс стратегического планирования 

Стратегическое планирование –  это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих  целей.

Стратегическое  планирование –  это  процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней сфере.

Процесс планирования стратегии  встречает ряд сложностей при  его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что введение стратегического  планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в  рамках процесса стратегического планирования:

1. Распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2. Адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)

3. Внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4. Осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Процесс стратегического  планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый  цикл.

Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

- за осуществление  функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

-  основные элементы  стратегического плана формируются  на совещаниях высшего руководства,  проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

-  годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

 

 

 

 

 

 

2. Элементы стратегического  выбора

Альтернативность – важнейшая  отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Модели процесса стратегического  планирования представляют различную  степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рисунке 1 представлена схема процесса стратегического  планирования.

 

 

 

Рис. 1 Процесс стратегического  планирования

Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического  планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работы над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

В организациях на первых стадиях  внедрения стратегического  планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для этого эффективного стратегического  планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализаций стратегии.

Понимание взаимосвязи элементов  стратегического  выбора важно для  осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического  управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Этапы стратегического  планирования, по сути,  и есть элементы стратегического  выбора. Их взаимосвязь показана на рисунке 2.

 

 

 

 

 

Рис. 2 Взаимосвязанные  элементы стратегического выбора

На внешние иерархические пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях уравнения.

В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечении миссии и в ее рамках цели формируются  с учетом пространственно-временных и ресурсных рамок. Критерии же, отслеживающие степень достижения целей, должны исключать возможность двусмысленного толкования и быть как качественными, так и количественными.

Выбор миссии и целей  организации является первым и самым  ответственным решением при стратегическом управлении и стратегическом планировании.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

У миссии всегда есть своя так называемая финишная черта -- период времени, за который она должна быть осуществлена. Для того чтобы она была выполнена в запланированные сроки, миссия должна составляться с учетом трудовых ресурсов предприятия, его производственной мощности, и прочих параметров; срок выполнения должен быть достаточно невелик (чаще всего до пяти лет), чтобы работники могли увидеть результаты своего труда.

Миссия должна быть:

1. Реалистичной.

2. Конкретной (она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой).

3. Стимулирующей. 

Итак, при определении  миссии должны учитываться следующие  моменты, которые также называют требованиями к формулировке миссии:

1. Прибыли как цели  предприятия быть не должно.

2. Формулировка должна  быть краткой.

3. Формулировка должна  быть понятной.

4. Формулировкой должно  заниматься высшее руководство.

Структуры же решаемых стратегических  задач определяют не проблемы, которые  мы будем вынуждены встретить  на пути реализации поставленных целей. Стратегические  задачи следует рассматривать в совокупности со всеми взаимосвязями: временными, пространственными, логическими. Такое целостное рассмотрение помогает избежать нестыковок и сформировать интегрированный и согласованный план. На основании выделенных стратегических задач определяются конкретные стратегии организации.

Заблаговременное определение  выделяемых для решения стратегических задач средств  помогает уйти от построения заведомо нереализуемых  планов. Деление ресурсов на имеющиеся и отсутствующие способствует своевременному принятию мер по приобретению требуемых, но не имеющихся в настоящее время ресурсов.

Таким образом, стратегического  планирование обеспечивает целостность, преемственность  и последовательность в принимаемых решениях, деятельности и функционировании предприятия в целом и его подразделений.

 

 

3 Выбор стратегии фирмы

 

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководителем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.

Одним из ключевых факторов здесь является состояние отрасли  и позиция фирмы в отрасли. Они зачастую могут играть решающую роль при определении и выборе стратегии фирмы. Так, ведущие сильные  фирмы должны стремиться к максимизации используемых возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Следующим фактором, оказывающим влияние на стратегическое планирование, являются цели фирмы. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Следующий фактор – это  интересы и отношения высшего  руководства. Они играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться всеми способами избежать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рисков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.