Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях,

критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего

решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности

экономического  поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим

большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа,

когда нужно принимать  управленческие решения, оценивая возможные  ситуации и

делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить

анализ и принимать  управленческие решения, в том числе  и на уровне

предприятия: в  условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

Рассмотрим каждый из этих случаев.

    

1.6.1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

 

Это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов)

и их исходы. Нужно  выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности

процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных

вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

     а) Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен

выбрать (или рекомендовать  к выбору) один из двух возможных  вариантов.

Последовательность  действий здесь следующая:

определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых

вариантов;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется  к отбору.

     б) Число альтернативных вариантов больше двух:

Процедурная сторона  анализа существенно усложняется  из-за множественности

вариантов, техника  “прямого счета“ в этом случае практически  не применима.

Наиболее удобный  вычислительный аппарат – методы оптимального

программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих

методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в

экономических исследованиях  относительную известность получило лишь линейное

программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая

методами линейного  программирования.

При проведении анализа  в условиях определенности могут  успешно применяться

методы машинной имитации, предполагающие множественные  расчеты на ЭВМ. В этом

случае строится имитационная модель объекта или  процесса (компьютерная

программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых

в разных комбинациях  подвергается варьированию. Таким образом, машинная

имитация –  это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По

результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов,

являющихся базовыми для принятия окончательного решения  на основе

дополнительных  формальных и неформальных критериев.

    

1.6.2. Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях риска.

 

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются

вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных  исходов и

присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность  появления герба при

бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими  распределениями вероятностей (например, из выборочных

обследований или  статистики предшествующих периодов известна вероятность

появления бракованной  детали);

в) субъективными  оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с

привлечением группы экспертов.

В более сложных  ситуациях в анализе используют так называемый метод

построения дерева решений. Подробнее эти методы рассмотрены  во второй главе

данной курсовой "Методология и методы принятия решения".

    

1.6.3. Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях неопределенности.

 

Эта ситуация разработана  в теории, однако на практике формализованные

алгоритмы анализа  применяются достаточно редко. Основная трудность здесь

состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий

- максимизация  прибыли - здесь не срабатывает  , поэтому применяют другие

критерии :

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация  максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

    

1.6.4. Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях конфликта. 

 

Наиболее сложный  и мало разработанный с практической точки зрения анализ.

Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и

предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются

свести к одной  из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения

неформализованные методы .

Оценки, полученные в результате применения формализованных  методов, являются

лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во

внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального  характера

    

1.7. Стадии процесса  принятия решения

 

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс  управленческого труда

руководителя имеют  определенную технологию: совокупность последовательно

применяемых приемов  и способов достижения целей деятельности. При этом

руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством

возможных целей  и со значительным числом конкурирующих способов и средств,

которые могут  быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но

прежде всего  требуется установить содержание задач, которые обеспечивают

достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого

"дерева задач".

Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде

последовательности  этапов и процедур, имеющих между  собой прямые и обратные

связи.

Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение

как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения;

реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический

анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку

информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка

альтернативных  решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных

расчетов; отбор  критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие

наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения

и доведения его  до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его

выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного

результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой

конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является

нахождение таких  форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы

способствовать  достижению оптимального результата в конкретных условиях и

обстоятельствах.

    

Однако в более  специализированной литературе мне  удалось найти несколько

расширенных вариантов  этого процесса. Неплохо, на мой взгляд, разработал

данный вопрос Ю.С.Солнышков в своей книге "Обоснование  решений". Его взгляд

на процесс можно  представить в виде схемы:

Первым шагом  является разработка возможных альтернатив  выполнения задачи и

отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения

характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты,

предполагаемый  срок выполнения задачи и т.п. После  этого альтернативы

сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В

материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования,

приводимые в  подтверждение выводов специалистов о предпочтительности

предложенных сочетаний  целей. Руководитель рассматривает  представленные ему

варианты и выбирает один из них для реализации. В этом случае решение

принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает

специалиста задание  рассмотреть дополнительные варианты или подготовить

недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается.

Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то

мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему

только с помощью  количественных методов анализа  на основе использования

четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой

логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать

формальные и  эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и

добиваться более  высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент,

этот процесс  можно структурировать на отдельные  этапы, руководствуясь

различными принципами. На мой взгляд, наибольший интерес  здесь составляет

последовательность  действий по целенаправленному выбору лучшего варианта

решения из выявленного  их множества и роль руководителя в этом процессе.

Поэтому схема  процесса подготовки, принятия и реализации решения,

предложенная Е.П.Голубковым в своей книге "Какое принять  решение?"

представляется  мне наиболее полной.

     Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация

о состоянии объекта  исследования и внешней среды, определяются место и роль

анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление,

структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего  определяются стратегические направления  решения выявленных