Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

соответствующая информация;

информация должна поступать от всех подразделений  фирмы, находящихся на

разных уровнях  управления и выполняющих различные  функции;

выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней

управления, на которые  будет возложено выполнение решения  или которые

заинтересованы  в его реализации;

должна строго соблюдаться соподчиненность в  отношениях в иерархии управления,

жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование  следующих

факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и

процедур; планов; горизонтальных связей.

·                    Использование иерархии в принятии

решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и

усиления централизации  в управлении.

В американских компаниях  менеджеры обычно делегируют свои полномочия в

принятии решений  ближе к тому уровню, на котором  имеется больше необходимой

информации и  который непосредственно участвует  в реализации конкретного

решения. Американские менеджеры при принятии решений  предпочитают не вступать

в прямые контакты с подчиненными, находящимися более  чем на один

иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

·                    Использование целевых

межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно

широко распространено. Такие целевые группы создаются  обычно на временной

основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления.

Целью создания таких  групп является использование специальных  знаний и опыта

членов группы для принятия конкретных и сложных  решений. Целевые группы чаще

всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры,

специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы.

Первоначально они  готовят на профессионально высоком  уровне информацию, на

основе которой  высшее руководство принимает решение  о выделении

капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем

целевой межфункциональной  группы назначается один из ее членов или вышестоящий

руководитель, который  может заменяться другим специалистом по ходу выполнения

работ.

·                   Использование формальных правил и

процедур  в принятии решений – это эффективный путь координации действий.

Однако инструкции и правила придают жесткость  системе управления, что замедляет

инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в  планы в связи с

меняющимися обстоятельствами.

·                    Использование планов в принятии

решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование

является тем  важным видом управленческой деятельности, на который руководители

тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов

осуществляется  процесс сочетания интересов  и целей между различными уровнями

управления. Системы  контроля и бухгалтерского учета  приспособлены в

американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется

разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением  плановых

показателей и  имеют возможность их корректировать при соответствующем

обосновании такой  необходимости перед высшими  руководителями фирмы или

руководителями  производственных отделений.

·                    Использование непосредственных

(прямых) горизонтальных связей  в принятии решений без обращения к высшему

руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению

ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах

руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты

с внешними по отношению  к фирме партнерами: потребителями, поставщиками,

контролирующими организациями, которые позволяют  получать конкретную информацию

о ситуации на рынке  и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к

изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений  определяется в

значительной мере традициями и обычаями, существующими  в разных странах.

Для американского  менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм,

в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в

определенной степени  от западноевропейского. Индивидуализм  проявляется в

единоначалии в  процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в

достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американский стиль  менеджмента – это ориентация на будущее. Отсюда –

планирование на перспективу, планирование, маркетинг, преследующий цели -

лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть

изменения рынка  и своевременно принимать необходимые  меры в сфере

производства. Организация  фирмы и процесс управления в  американских фирмах

ориентированы на потребителя, на его запросы и  вкусы.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к

работнику с целью  стимулирования выполнения порученной работы с максимальной

ответственностью. Отсюда большая роль отводится воспитанию инициативы в

работе. Философия  управления в американских фирмах строится на том, что цели

работника совпадают  с целями фирмы. Такой подход обусловил  принцип

"управляющий  должен знать каждого работника  в лицо", а это в свою очередь

выдвинуло задачу постоянного изучения персонала  и выдвижения кадров по

профессиональным навыкам и инициативности.

Важнейшими областями  принятия решений являются определение  политики

капиталовложений  и внедрения новой продукции. Принятие решений в области

капиталовложений  в США предполагает проведение предварительных  расчетов их

окупаемости и эффективности.

На практике применяются  различные способы определения  целесообразности

капиталовложений. К ним, в частности, относятся  расчеты: по срокам

окупаемости; по влиянию  инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по

сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.

Независимо от того, какой метод для выработки  решения используется фирмой,

каждое решение  о капиталовложениях должной  следовать общей системе

планирования и  утверждения капиталовложений. Большинство  фирм США

разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже

принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план

подготавливается  высшим руководством фирмы на основе предложений,

разработанных на низовых уровнях.

На основе финансового плана принимаются решения о распределении ресурсов с

учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система  принятия

решений применяется  к специальным проектам и уточнению  ранее принятых

проектов.

     Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских

компаниях можно  разбить на четыре последовательные стадии.

·        На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара.

Идеи для новых  товаров и новых сфер предпринимательской  деятельности

стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в

отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты  проводят оценку

спроса на рынке  и технических и экономических  возможностей фирмы. При

положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают

предложение, которое  рассматривается наряду с предложениями  по другим товарам

для изучения и  определения приоритетности. Такой  комитет обычно создается на

уровне высшего  руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем

процессом инновации по новым товарам.

·        На второй стадии, если предложение  получило одобрение комитета по

новым товарам, ведется  разработка изделия силами специалистов-маркетологов и

технических специалистов. Предварительная конструкция изделия  изучается

инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество,

долговечность, и  при необходимости в конструкцию  вносятся изменения.

Окончательный вариант  изделия анализируется для оценки стоимости единицы

изделия, продажной  цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой

окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем  вариант изделия и

план практической реализации идеи вновь поступают  в комитет по новой

продукции для  окончательного утверждения.

·        На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как

лабораторные, так  и "полевые" (на рынке). По результатам  испытаний вносятся

необходимые изменения  в изделие и разрабатывается  подробный план внедрения

его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать  массовое

производство изделия исходя из объемов рынка.

·        На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному

производству изделия  на регулярной основе. На этой стадии особое внимание

уделяется следующим  вопросам: координации контроля качества; созданию запасов

сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе  и продвижению изделия на

рынке; созданию системы  оптового распределения; стимулированию продаж.

Многие крупные  американские фирмы имеют специальные  отделы или службы по

разработку образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах

работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто

на инженера по производству возлагается общее  руководство всем процессом

производства нового изделия с подчинением ему  функциональных специалистов,

которые связаны  с этим процессом. Под его руководством может также

создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая  впоследствии

может получить статус постоянного подразделения (производственного