Процесс формирования кадрового резерва

    Формирование  резерва – это комплексный  процесс целенаправленного профессионального  развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

    Резерв  формируется из состава персонала  организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру  планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

    Весь  процесс формирования кадровых резервов проходит ряд этапов.

2.1 Анализ потребности в кадровом резерве

    Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

    В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

    Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.

    Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2.2 Оценка деловых  и личностных качеств  кандидатов в резерв  на выдвижение

    Данный  этап формирования кадрового резерва начинается непосредственно с поиска самих кандидатов в резерв на выдвижение. Проводится ряд взаимосвязанных процедур:

• анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
• интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период;
• сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

    В число перспективных кадров включались работники, которые были заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могли быть назначены на руководящие должности.

    Подбор  кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования – выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

    При необходимости к проведению собеседования  привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

    Определяя перспективность кандидатов, целесообразно  установить возрастной ценз для некоторых  категорий должностей, учитывать  время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

2.3 Определение кандидатов  в кадровый резерв

    Следующая стадия формирования резерва состоит в выборе кандидатов для зачисления их в резерв на выдвижение. Данный выбор базируется на оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставлении совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнении кандидатов на одну должность и выборе более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации, которую проводит специальная комиссия. В ее состав должны входить: руководитель организации (или его заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. В основе выводов аттестационной комиссии должен лежать анализ следующих факторов и критериев, характеризующих кандидата:

• мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
• профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
• личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

    Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры используется лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполняется начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении. 

2.4 Формирование и  корректировка списка  кадрового резерва

    По  результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей. В первой части указываются сотрудники зачисляемые в оперативный резерв, во второй части – в стратегический резерв.

    В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

    Стратегический  резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет.

    При этом имеют место случаи, когда один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

    Стратегический  резерв, таким образом, выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении должен быть учтен ряд требований:

• замещаемые должности определяются в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и должны быть позиционированы в зависимости от иерархии уровней управления;
• должны быть отражены основные требования к замещаемой должности и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
• указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
• указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
• должны быть приведены выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
• отражение результатов оценки потенциала кандидата, полученных в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
• предусмотрена возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

    Список  резерва составляется аттестационной комиссией по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.

    Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании – два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев.

    По  истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется. 

3. Планирование и  организация работы с кадровым резервом

    Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников  – важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. В рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатывается программа подготовки кадрового резерва. Она включает в себя ряд разделов.

    Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

• обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием;
• повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
• обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

    Основной  формой контроля выступала сдача  зачетов, проводимая один раз в полгода.

    Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе: