Проблемы развития и совершенствования стратегического планирования на российских предприятиях

Процесс формирования стратегии заключает  в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;
• в формирование конкурентной (деловой) стратегии;
• определение функциональных стратегий фирмы.

 

     Общая стратегия организации формируется  высшим руко¬водством. Разработка общей  стратегии решает две главные  задачи:

     => должны быть отобраны и развернуты основные элементыобшей стратегии фирмы;

      => необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. 

     Для удобства разнообразие стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бы¬вает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). 

     Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется круп¬ными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).      

     Стратегия роста - увеличение организации, часто через про¬никновение и захват новых рынков.

     Разновидность стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.

     Стратегия роста осуществляется тремя способами:               .

• поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);                           
• слияние - объединение на приблизительно равноправных началах а рамках единой организации;
• совместное предприятие – обьединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если не под силу одной из сторон

 

     Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с россииской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. 

     Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

     Стратегия разворота - используется, если организация дей¬ствует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки Означает отказ от производства нерентабельных гфодукто», излиш-ней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла поло-жительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

     Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение в отдельно работающую фирму.

     Стратегия ликвидации - в случае достижениякритической точки - банкротства - происходя уничтожение  организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки для работников фирмы.

     Иногда  общую статегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инветиции организации, устанавливает размеры вложении  ее единиц, те есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

     Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами. 

     Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

     Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

     Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в не возместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

     Производственная  стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

• контроль за издержками;
• повышение эффективности производственных операции 

 

   Маркетинговая стратегия заключается в определении продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть прдставлены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга. 

     Финансовая  стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Более подробно финансовое предвидение рассмотрено в главе "Финансовое планирование в организации"          

     Многие  организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышение привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Проблемы развития  и совершенствования  стратегического  планирования на  российских предприятиях 

     В мировой практике в зависимости  от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы  организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или  «снизу вверх». По первой схеме руководство  фирмы определяет основные цели и  задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продук¬ции начинается с подразделений, а затем  составляется единый план фирмы. Существует и третья схема, которая предусматривает  творче¬ское взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления  об¬щего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу»  и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусмат¬ривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

     По  данным Д. Нортона и Р. Каплана:

     10 % компаний успешно реализуют  стратегию;

     90 % компаний не удается реализовать  стратегию;

     5 % сотрудников в среднем понимают  стратегию компании;

     25 % менеджеров поощряется в привязке  к успешной реализации стратегии;

     85 % команд исполнительных директоров  тратят на обсуждение стратегии  не более одного часа в месяц;

     60 % организаций не способны привязать  бюджет к стратегии. 

     И это в зарубежных странах. Что же говорить о российских компаниях. Но если ставить задачу модернизации и инновационного развития России, повышения уровня конкурентоспособности компаний с высоким уровнем переработки сырья, необходимо уметь не только разрабатывать, но и реализовывать стратегии.

     В чем причины такой «нереализуемости»  стратегий?

     - В формальной разработке стратегии.

     - В непонимании того, что реализация стратегии предполагает серьезное изменение компании — переход на стратегическое управление. 

     Обычно  пытаются реализовывать стратегию  путем формального долгосрочного  планирования. Часто применяют термин «стратегическое планирование». Но суть дела не меняется. Тот же долгосрочный план, собираемый от подразделений  компании по нескольку месяцев, мало привязанный к стратегии, разрабатываемый  согласно внутреннему нормативному документу компании. Как правило, «верстается» он от достигнутого. Но за рубежом в большинстве своем  под стратегическим планированием  понимается разработка стратегической карты и системы сбалансированных показателей. Там этот этап так и  называется — стратегическое планирование. 

     В условиях рынка фирма должна выбрать  такую схему планирования, которая  позволяет наилучшим образом  осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции и в  первую очередь плана прибыли. 

     Основное  направление совершенствования, заключающееся  в повышении точности соизмерения  затрат и результатов предстоящей  производственной деятельности при  наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных  факторов.  Для  качественного планирования нужны  такие измерители к торые помогают определять не только высокие конечные результаты Но и те предельные нижние и верхние показатели, которые  в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей, способствующих максимизации прибыли на отечественных предприятиях, могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории показатели предельного дохода, валовой выручки и др. Применяемая на наших предприятиях методика планирования долж¬на непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. Нашим предприятиям пора уже переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов. 

     Рыночная  свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных  нормативов на большинство видов  материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли  не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших Предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранить  эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается.

     В этих условиях выдвигается на первый план необходимость совершенствования  всей нормативной базы и создания целостной сис-темы экономических  нормативов или индикаторов, способных  стать той «невидимой рукой», которая  на зарубежном рынке достаточно успешно  регулирует производство и справедливо  распределяет доходы. Такую регулирующую роль на мировом рынке осуществляют рав¬новесные, или сбалансированные, цены на ресурсы, товары и услуги. Подобные рыночные цены должны действовать и  в российской эко-номике. Это касается прежде всего цены рабочей силы, которая у нас ниже в несколько  раз, чем во многих рыночных странах.

     Совершенствование методологии и нормативной базы внутрифирменного планирования предусматривает  повышение профессионального уровня экономистов-менеджеров. Специалисты  должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходи-мыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений  и творческих способностей к выполнению плановой деятельности.

     Совершенствование внутрифирменного планирования в современных  условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение. 

     Планирование  представляет собой одно из важнейших  условий деятельности организаций  на пути к успеху. Каждый руководитель организации, каждый менеджер должны четко  себе представлять сущность и задачи планирования в организации. Они  также должны знать его особенности  в условиях деятельности конкретной организации и рыночной экономики  в целом.

     Известно, что плановая деятельность широко распространена в мировой экономике. Более того, она имеет весьма существенные особенности  в различных общественных системах, а также различного рода опыт, накопленный  в них.