Принципы построения структур управления

     Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

     Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

5. Проектная структура управления

     Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками  и нововведениями, неизбежно  привело  к  активизации  проектных  разработок  в организациях.   Результатом   стало   выделение   в   составе    организаций полуавтономных  групп,  каждая  из  которых  концентрируется  на  выполнении определенного проекта. Проектом  считается  любой  процесс  целенаправленных изменений  в  организации  (например,  модернизация  производства,  освоение новых видов продукции или технологий,  автоматизация  управления  финансами, проектирование новой структуры управления  и  т.п.),  обладающий  следующими характерными чертами:

• целостный  характер  деятельности; 
• участие  в  работе различных   специалистов,   между   которыми    устанавливаются    отношения кооперации;  четко   сформулированный   конечный   результат   деятельности;
• ограничения  во  времени  и  ресурсах,  выделяемых  для   достижения   целей проектирования.

       Управление  проектом  включает  определение   его   целей,   формирование структуры, планирование  и  организацию  выполнения  работ,  координационные механизмы.  Одной  из  форм  проектного  управления  является   формирование специального подразделения — проектной команды (или группы),  работающей  на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе  и по   управлению.   Руководитель   проекта   наделяется    полномочиями    по планированию,  контролю   за   ходом   работ   и   расходованием   ресурсов, материальному поощрению работающих.

     По  завершении проекта структура распадается,  а  сотрудники  переходят  в новую проектную структуру или  возвращаются  на  свою  постоянную  должность (при контрактной работе — увольняются).

       Такая структура обладает большой  гибкостью,  но  при  наличии   нескольких целевых программ или  проектов  приводит  к  дроблению  ресурсов  и  заметно усложняет поддержание и  развитие  производственного  и  научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя  проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла  проекта,  но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью  облегчения задач координации в организациях  создаются  штабные  органы  управления  из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

6. Матричная структура управления

     Матричная структура управления помогает  решать  проблемы  координации  и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных  групп. Она представляет  собой  решетчатую  организацию,  построенную  на  принципе двойного  подчинения  исполнителей:  с  одной  стороны  —  непосредственному руководителю  функциональной  службы,  которая  предоставляет   персонал   и техническую помощь руководителю проекта, с  другой  —  руководителю  проекта (целевой программы),  который   наделен   необходимыми   полномочиями   для осуществления  процесса  управления  в   соответствии   с   запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации  руководитель  проекта взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:  с   постоянными   членами проектной группы и с другими  работниками  функциональных  отделов,  которые подчиняются ему  временно  и  по  ограниченному  кругу  вопросов.  При  этом сохраняется  их  подчинение  непосредственным  руководителям  подразделений, отделов.

     Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит  от  того,  в  какой степени  руководители   проектов   обладают   профессиональными   качествами менеджеров  и  могут  выступать  в  проектной  группе   лидерами.   Масштабы применения матричных структур  в  организациях  довольно  значительные,  что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные  и матричные структуры особенно эффективны там, где  наряду  с  новыми  формами внедряются  и  новые  экономические  взаимоотношения  между  подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей  программ и  проектов.  Гибкие  оргструктуры  «не  срабатывают»,  если  без  изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля,  распределения ресурсов,   не   вводятся   новые   условия   материального   стимулирования участников, не меняется стиль руководства  и  не  поддерживается  стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

7. Бригадная структура управления

     Бригадная  (командная)  структура  является  еще   одной   разновидностью органического типа  структур  управления.  Ее  основу  составляет  групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в  том числе и в нашей стране.

       Однако только в 80-е гг. XX  в.  появились  объективные   возможности  для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним  в  первую очередь надо отнести  ускорение  всех  процессов,  связанных  с  обновлением продукции и  технологии,  ориентацию  многих  предприятий  на  небольшие  по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания  потребителей  и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации  начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев.  Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров,  специалистов и   управленцев,   обладающие    производственной    самостоятельностью    и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

     Принципы, на  которых  строится  бригадная  структура,  разрушают  основы командно-контрольных  структур  управления.  Назовем   главные:  

• Автономная работа;
• самостоятельное  принятие  решений  и  координация  деятельности  по горизонтали;
• замена жестких связей бюрократического  типа  гибкими  связями;
• привлечение  для  разработки  и  решения   задач   сотрудников   из   других подразделений,  что   разрушает   традиционное   деление   производственных, инженерно-технических,   экономических    и    управленческих    служб    на изолированные системы со своими целевыми установками  и  интересами. 

     Переход к бригадным структурам обычно  требует  значительной  подготовки, что прежде  всего  связано  с  распределением  всего  персонала  по  группам (бригадам), число членов в  которых  невелико  (обычно  до  10—15  человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер  его  работы  определяется концепцией   групповой   работы,   в   которой   поощряются    взаимопомощь, взаимозаменяемость,   личная   ответственность,   ориентация   на    запросы потребителей.  При  этом  существенно  меняются  требования  к  квалификации работающих:  предпочтение  отдается  людям  с  универсальными   знаниями   и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и  гибкость при смене выполняемых группой заданий. В  бригадах  значительно  расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате  освоения нескольких   специальностей   и   профессий   и   более   полного   развития способностей. Сочетание коллективной  и  индивидуальной  ответственности  за качество работы и  ее  конечный  результат  резко  снижает  необходимость  в формальном контроле.

     Соответственно  этому меняются условия оплаты труда,  направленные  прежде всего на стимулирование экономически выгодного  сотрудничества  и  повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В  бригадах  вводятся  гибкие системы, предусматривающие  тесную  связь  между  уровнем  заработной  платы каждого члена группы и общими результатами.

     В 80-е гг. XX в. бригады в нашей  стране  стали,  по  существу  основными, производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984  г.  в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего  было  создано  свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа  —  специализированных,  комплексных, сквозных,  хозрасчетных.  Они  формировались  на  принципах  добровольности, самоуправления, взаимопомощи,  ответственности,  оплаты  труда  по  конечным результатам.  Но,  несмотря  на   то   что   бригадная   форма   организации производства и  труда  практически  доказала  свое  значение  как  важнейший фактор  роста  эффективности  производства,  ее  возможности  использовались ограниченно (не случайно, например, что в  1988  г.  подрядными  отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе  страны).

     Одна  из  главных  причин  этого  —   сохранение   на   уровне   предприятия бюрократической системы и ее  носителя  —  линейно-функциональной  структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не  претерпела  существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

     К такому выводу пришли, например, на Калужском  турбинном  заводе  (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда.  Опыт  показал  необходимость создания   особых   организационно-управленческих   условий   и    изменения организационной   структуры   с   ориентацией   на   управление   бригадными коллективами.  С  этой  целью  на  предприятии  было  сформировано  планово-производственное управление,  интегрирующее  все  виды  деятельности  цехов, отделов и служб  по  планированию,  подготовке  и  контролю  производства  в бригадах.  Была  изменена  методология  планирования,   а   также   детально проработаны  вопросы  бригадного   хозрасчета   как   экономической   основы коллективной  материальной  заинтересованности.  Опыт  КТЗ  подтвердил,  что наиболее труден не сам процесс организации бригад,  а  создание  необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.

       Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984  г. более  200  из  500  крупнейших  корпораций  создали  различные  по  степени автономии  бригады)  -  стимулировало  развитие   внутрифирменных   рыночно- экономических  отношений  и  привело  к  существенному  сокращению  аппарата управления на среднем уровне. Это логичный результат объединения  в  команды специалистов, знающих задачи  и  способы  их  решения  и  не  нуждающихся  в дополнительных руководящих указаниях сверху.

       Одной из  последних  разработок,  развивающих  идею  гибких  органических структур управления, является их построение в форме  перевернутой  пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы,  в то время  как  руководитель  организации  находится  в  нижней  части  схемы

     Такие структуры могут использоваться там, где  профессионалы  имеют

опыт  и   знания,   дающие   им   возможность   действовать   независимо   и квалифицированно  удовлетворять  потребности  клиентов.  Прежде  всего   это

относится   к    организациям    здравоохранения    и    образования,    где сконцентрировано большое число специалистов, работающих  самостоятельно  при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

4. Принципы  построения структур управления

     Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.