Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Октября 2011 в 15:39, реферат
В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.
Проектная структура управления. Переход от бюрократических структур к органическим структурам связан с активизацией проектных работ на предприятиях. Результатом стало разделение предприятия на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как:
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, в их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. По завершении проекта структура распадается, а члены проектной группы переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью предприятия. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.
Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками). В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству.
Достоинства структуры:
Недостатки структуры:
Матричная структура управления. Матричные структуры управления (рис. 8.6) помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры временных групп.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю базового подразделения (службы), который выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы, с другой — руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:
работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.
Рис.
8.6. Матричная структура управления
предприятием
Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой — без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не все предприятие, а лишь часть, при этом его успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.
В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению.
Для его реализации назначается руководитель, создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать «матрицу прав по принятию решений». В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т.д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение, кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов.
Достоинства структуры:
Недостатки структуры:
Бригадная структура организации работ и управления. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в последние годы появилась объективная необходимость для ее наиболее полного использования. Этому послужили следующие факторы:
Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы:
Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.
Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам) и определение их состава. Концепция бригадной работы — взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей — предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.
Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, а руководство организации представлено внизу (рис. 8.7).
Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют возможность использовать свой опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего это организации здравоохранения и образовательные учреждения.
Достоинства структуры:
Недостатки структуры:
Рис. 8.7.
Перевернутая пирамида структуры управления
В
последние годы получили развитие новые
формы организационных структур — сети
делового сотрудничества, виртуальные
коллективы и др. Характерной чертой подобных
образований является использование процессно-ориентированных
методов управления, применение современных
информационных и телекоммуникационных
технологий.
8.4.
Структура управления
на различных стадиях
развития предприятия
Организация взаимодействия между работником и работодателем. Наиболее современным считается сотрудничество в рамках взаимовыгодного, равноправного соглашения, предполагающего строгую формализацию требований всех заинтересованных сторон.
Соглашение об уровне услуг (Service Level Agreement, SLA). Это документ, фиксирующий качественное и количественное описание предоставляемых сервисов и определяющий взаимную ответственность поставщика услуг (провайдера, исполнителя) и клиента (пользователя, заказчика).
SLA является одной из составляющих процесса управления услугами, включающего переговоры с клиентом, оценку требований клиента, привязку специфических требований к стандартным сервисам и (или) создание новых сервисов, мониторинг предоставления услуг и внесение корректив, формирование предложений по предоставлению дополнительных услуг и т.д. Каждый процесс должен иметь владельца (менеджера процесса), функции которого может выполнять только физическое лицо.
К стандартным элементам SLA относятся:
Работа на принципах SLA предполагает ясное понимание параметров сотрудничества клиента и исполнителя, наличие механизмов совместной работы, соблюдение определенного уровня деловой и технологической культуры.
В зависимости от стадии жизненного цикла предъявляются различные требования к структуре управления. Рост организации и усложнение ее целей и связей с внешней средой вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации.
Стадия становления. Если предприятие небольшое и производит какой-то один вид продукции, оно чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в нем представлен учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и наиболее важные функциональные звенья (продажи, финансы и др.).
Стадия роста. По мере роста предприятия в нем усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений, служб и означает переход к более сложной структуре управления. Новые подразделения и службы выполняют более узкие и целенаправленные виды работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.
Стадия зрелости. По мере увеличения объемов и ассортимента выпускаемой продукции средние и крупные предприятия начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. С ростом предприятия сокращается уровень централизации, оно переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.
Переход от одного вида структуры управления к другому происходит на разных предприятиях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которому относится предприятие: чем он более высокий, тем быстрее предприятие вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот; срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, системах стимулов и т.д. Это требует времени и нередко преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.
Выбор предприятием вида структуры управления. Этот выбор связан с определением: формы разделения управленческих работ; уровня централизации и децентрализации; механизмов координации.
1. Предприятия используют четыре подхода к разделению работ по управлению:
Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла предприятия, а также от характера и разнообразия видов его деятельности.
2. Уровень централизации и децентрализации определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления.
Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за предприятие. Централизованное принятие решений не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды и меняющимся потребностям клиентов, но оно обеспечивает целостный подход к управлению предприятием и четкую координацию принимаемых решений.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большое количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В результате улучшается обслуживание клиентов, повышается гибкость, создаются новые важные межфункциональные связи, улучшается отношение к работе со стороны персонала, положительно оценивающего рост самостоятельности и возможности творческого подхода. Однако при этом заметно возрастает вероятность принятия несогласованных и даже противоречивых решений, что нередко ослабляет общие усилия предприятия. Менеджеры низовых подразделений нередко ориентированы на приоритетное достижение краткосрочных целей своих подразделений, что в целом ослабляет общие позиции предприятия.
3. Механизмы координации — это способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему. Координация, обеспечивающая кооперацию, чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования бригад, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации.
Для усиления взаимодействия между самостоятельными подразделениями предприятия используются такие приемы, как горизонтальная ротация работников и формирование централизованной инфраструктуры, обслуживающей несколько координирующих частей. Это является хорошим стимулом для появления общих интересов.
При выборе структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности предприятия и характер внешней среды. Увеличение ассортимента и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если предприятие производит один вид продукции, оно может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.
Оценка и изменение структуры управления предприятием. Любую структуру управления предприятием надо оценивать с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы предприятия. Главными показателями улучшения является рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т. п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие теми людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий выживания предприятия за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.
Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используются такие параметры, как:
Оценка эффективности новой структуры может быть дана на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используются данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др.
Другой важной оценкой организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри предприятия и в его деловой среде. Мощным рычагом повышения мотивации и заинтересованного участия работающих являются изменения в организационной культуре, соответствующие главным характеристикам принятой структуры управления. Так, органические структуры требуют культуры, в которой приоритетной ценностью признаются люди организации, неформальная атмосфера, доверительность между работниками разных уровней. В ней поощряется внутреннее предпринимательство, стимулируется проведение экспериментов, много усилий тратится на обучение и выращивание лидеров.
В своем развитии предприятия проходят несколько этапов, различающихся по представлению об их основных чертах, взаимоотношениях с внешней средой и обществом. Эволюцию этого процесса можно проследить по четырем типам моделей, которые отражают как развитие теории, так и практику использования основных положений. Концепция управления предприятием отражает основные принципиальные положения модели, взятой за основу при ее построении.
Первая модель известна под названием «механистическая модель». Согласно этой модели, для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент предприятия ориентируется в первую очередь на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства. Оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции и затраченных ресурсов.
Механистическая модель включает следующие положения:
концепция организации: закрытая система; комбинация факторов производства; рациональная бюрократия;
главная функция менеджмента: оперативное управление производством, оптимизирующее структуру производственных факторов;
параметры эффективности: соотношение выпущенной продукции и затрат ресурсов.
Вторая модель построена на определении предприятия как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности в процесс не только исполнения, но и разработки управленческих решений.
Модель, ориентированная на человеческие ресурсы, включает следующие положения:
концепция организации: закрытая система, коллектив людей, разделение труда, кооперация труда;
главная функция менеджмента: организация и управление персоналом, управление внутренними процессами;
параметры эффективности: использование человеческих ресурсов: производительность труда, моральный климат, социальный климат и др.
Главные задачи менеджеров заключаются в организации и управлении персоналом, что должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работниками и координирует процессы, необходимые для выполнения поставленных задач.
Управление же означает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.
Третья модель представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Главная идея модели состоит в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Предприятия рассматриваются как составные части рынка, а ключевые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней и внутренней средах.
Системная модель включает следующие положения:
Главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования.
Модель организации как общественного института включает следующие положения:
• концепция организации: открытая система, общественный институт, взаимосвязь интересов различных групп;
Четвертая модель представляет организацию как общественное образование, в деятельности которого заинтересованы различные группы как внутри, так и вне его границ. Взаимосвязь интересов предопределяется тем, что организация для коллективного, основанного на разделении труда производства товаров и услуг использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией данной организации. Цели организации; трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиции удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. В основе модели лежит концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким.
Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Определенный баланс следует поддерживать между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д.