Предпринимательство и менеджмент

     1.4.  Принципы менеджмента

     Управление  осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. В них отражается действие объективных законов и практика управления, а также определяются требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

     Каждый  уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы (правила, подходы). Так, например, для внутрифирменного управления характерны: принципы централизации и децентрализации в управлении, их сочетание, ориентация на долгосрочные цели развития, участие работников в управлении, принцип планомерности и др. Все они составляют группу структурно-функциональных принципов управления. Вторая группа принципов — принципы управления производством, третья — принципы управления персоналом. Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. При применении этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях хозяйствования.

     Оптимальное сочетание централизации и децентрализации  в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо — президент фирмы, директор, управляющий. В соответствии с принципом единоначалия каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы.

     Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами, например собранием акционеров, где они принимаются большинством голосов. Это разновидность коллегиальных решений.

     Во  многих организациях организационная  система основывается на принципе централизации, при котором управление осуществляется из одного центра. Здесь устанавливается жесткая регламентация центра. Подразделения полностью лишены хозяйственной самостоятельности.

     Эта форма присуща небольшим компаниям, специализирующимся на выпуске одного вида продукции с ориентацией на местный или отечественный рынок. Президент компании одновременно является и ее управляющим. Он обычно имеет двух заместителей (вице-президентов), один из которых ведает вопросами производства и технологии, другой - сбытом продукции.

     Более сложным является управление крупной  фирмой, выпускающей один вид продукции. В ведении президента находятся только общие вопросы управления. Вице-президенты управляют секторами с помощью управляющих.

     Еще больше усложняется управление централизованной фирмой, если она специализируется на нескольких видах продукции. В этом случае в подчинении вице-президентов находятся уже несколько управляющих по видам деятельности.

     Централизованная  организационная форма характеризуется: предпочтительностью функциональных служб перед службами подразделений; наличием множества функциональных служб; исследовательскими подразделениями в центральном аппарате; центральным отделом сбыта.

     При децентрализованной форме управления производственные подразделения (отделения) пользуются полной самостоятельностью и в сфере производства, и в сфере сбыта. Высшая администрация осуществляет контроль, координирует работу отделений и осуществляет перспективное планирование. Все производственные отделения находятся на самофинансировании. Децентрализованная форма управления характерна для крупных фирм, имеющих большое количество предприятий с широкой номенклатурой товаров.

     Менеджмент  современных крупных фирм характеризуется  сочетанием принципов централизации и децентрализации, когда за высшим звеном управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями - оперативное управление. Внутри фирмы создаются автономные производственные отделения, которые самостоятельно производят, сбывают продукцию и отвечают за получение прибыли.

     Активную  жизненную силу в современном  производстве приобретает принцип демократизации управления. В результате усложнения процесса труда изменился подход к рабочему. Он становится субъектом производственного процесса. У рабочего с высоким уровнем профессиональной квалификации, образования и общей культуры возникает потребность участвовать в управлении производством. Понятие «промышленная демократия» характеризует высокую степень участия работников в управлении фирмой, партнерские отношения между предпринимателем и рабочим.

     1.5.Специализация менеджеров

     Исторически появление менеджеров-профессионалов вызвано отделением управления от труда  по производству продукции или оказанию услуг в связи с ростом предприятий. Степень обособления менеджмента  определяется размерами организаций  – на крупных предприятиях создается  развитая система управления с высокой  специализацией ее работников, существует четкая граница между трудом и  менеджментом. На средних предприятиях эта граница выражена менее явно, в мелких компаниях она зачастую отсутствует, так как функции  управления интегрированны с рабочим  процессом.

     Наряду  с размерами на обособление менеджмента  влияют отношения собственности. Когда  создается новый бизнес, и в  нем участвуют один или два  человека, функции менеджмента и  собственника совмещаются. Собственник  или партнеры выполняют все функции, необходимые при выполнении работы, так же как и саму работу. Если дело расширяется, возникает необходимость  привлечения наемных работников, и за выполнение определенных функций  менеджмента начинают отвечать исключительно  собственник предприятия или  партнеры, а роли наемных работников ограничиваются. Затем, по мере дальнейшего  развития бизнеса происходит более  широкое отделение собственности  от управления – собственник или  партнеры, отвечают только за стратегические результаты, а повседневное управление предприятием осуществляют наемные  менеджеры.

     По  мере роста организации развивается  иерархия менеджмента – появляются уровни управления, которые схематично можно представить в виде пирамиды, каждый уровень которой имеет  два названия (Рис. 4).  

     Руководители  высшего звена – президент  фирмы, вице-президент, генеральный  директор, директор, управляющий и  т. п. – отвечают за принитие важнейших  решений для организации в  целом и несут всю полноту  ответственности за общие результаты деятельности. Данный уровень, хотя и  в лице одного директора на самых маленьких предприятих, имеется во всех организациях, поэтому он получил второе название – институциональный.

     Руководителей высшего звена иначе называют генеральными менеджерами, топ-менеджерами  или дженералистами, что подчеркивает их ведещую роль на предприятии, в  фирме.

     Руководителей среднего звена иногда называют младшими начальниками. Они представлены заведующими отделов (финансового, маркетинга, производственного и др.), начальниками служб (качества, информатизации, сбыта, и др.), руководителями подразделений (начальниками цехов, производителями работ и пр.). Руководители среднего звена готовят информацию для принятия решений на высшем уровне управления, а затем принятые там решения доводят до нижестоящих менеджеров в форме конкретных заданий и спецификаций. Основную часть своего времени они тратят на взаимодействие по вертикали управления – с вышестоящими руководителями и подчиненными, являясь своего рода буфером между ними. Отсюда второе название данного уровня – управленческий.

     Руководители  низового звена отвечают за выполнение производственных заданий, предоставление информации о ходе производства на средний уровень управления и  рациональное использование ресурсов. Типичные должности низового уровня – мастер, специалист по нормированию труда в цехе, мастер по качеству. Они непосредственно взаимодействуют с рабочими, производящими продукцию и оказывающими услуги клиентам предприятия, то есть с неуправленческим уровнем, на который опирается управленческая пирамида. Поэтому низовое звено иначе называют техническим уровнем управления.

     Менеджеры в системе управления играют различные  роли, каждая из которых предполагает выполнение определенных видов деятельности, позволяющих осуществлять все функции  управления – планирование, организацию, мотивацию и контроль. Роль –  это набор представлений о  поведении менеджера.

     Как правило, выделяют три категории  ролей – информационные, межличностные  и связанные с процессом принятия решений (управление действиями). Каждая категория включает в себя несколько  ролей. Считается, что наиболее полно  деятельность менеджера может быть описана с помощью десяти ролей (табл. 2).

     Таб. 2.Десять ролей менеджеров

     Информационные  роли направлены на создание и развитие информационной сети менеджера. Чем  выше уровень управления, тем больше времени менеджер тратит исполнение информационных ролей. По некоторым  оценкам у генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры  с другими людьми.

     Межличностные роли связаны с необходимостью налаживания  взаимоотношений менеджера с  другими людьми и использованием навыков руководства.

     Роли, связанные с принятием решений  исполняются тогда, когда у менеджера  возникает необходимость выбора альтернативы и действий. Эти категории  ролей исполняют менеджеры всех уровней управления – высшего, среднего и низового. Но менеджеры высшего  уровня принимают более масштабные решения и несут ответственность  за результаты деятельности организации  в целом.

     Эффективные менеджеры в течение рабочего дня последовательно, а порой  и одновременно исполняют несколько  ролей: они занимаются поиском и  получением информации, руководят и  мотивируют подчиненных, принимают  решения о выделении ресурсов, регулируют споры и разрешают  конфликты и т.п. Чем меньше организация, тем большее количество ролей  играет один менеджер.

     Распределение ролей менеджеров в малых и  средних фирмах существенно отличается от деятельности их коллег в корпорациях. В небольших компаниях на первый план выходит роль оратора, так как  каждый менеджер должен продвигать свою не очень известную фирму на во внешний мир. Нужно убедить, что она производит продукцию или оказывает услуги, которые заслуживают общественного внимания.

     В малых фирмах очень важна роль предпринимателя, поскольку творческий подход к делу способствует повышению  конкурентоспособности фирмы. Остальные  роли имеют меньшее значение, хотя и их умелое и эффективное исполнение необходимо для успешной деятельности компаний.

     1.6.Позиции менеджера и предпринимателя

     Менеджер  и предприниматель занимают разные позиции в рыночной экономике  и имеют разные цели. Менеджер находится  в организации, все его внимание направлено на то, чтобы производство товаров или услуг, ради которых  создана фирма, четко функционировало. Предприниматель находится во внешней  среде по отношению к организации (Рис. 5).

     Предприниматель внимательно следит за сферой потребления  и свою главную задачу видит в  том, чтобы вовремя зафиксировать  дисбаланс между спросом и  предложением, увидеть появление  новых потребностей, либо предложить (а иногда и навязать) новые стандарты  потребления. Это порождает у  него предпринимательские идеи, которые  он в виде мотивов передает в организацию, чтобы менеджеры их реализовали.