Практика социокультурного менеджмента

Профессиональная управленческая культура менеджера социокультурной деятельности структурно складывается из таких компонентов, как личность - его профессионально-статусная позиция — его деятельность.

Структура органов, организаций и учреждений, оказывающих управленческое воздействие на социокультурную сферу, дифференцируется по уровням, направлениям и характеру деятельности, что собственно и определяет соответствующие виды менеджмента и типологию менеджеров.

В зависимости  от уровня органа управления, представленные в нем менеджеры социокультурной деятельности градируются соответствующим статусным положением государственной иерархии:

-  менеджеры отдела культуры при Президенте Российской 
Федерации;

-  менеджеры выборных органов власти (в том числе комитета по культуре Государственной Думы РФ, включая депутатов Госдумы РФ, менеджеров-референтов, обеспечивающих работу указанного комитета);

-  менеджеры выборных органов представительной власти, аналогичных подразделений субъектов Федерации и муниципальных органов;

-   менеджеры органов исполнительной власти (отдел по культуре при Правительстве РФ);

-   менеджеры  органов  исполнительной власти субъектов Федерации, муниципальных органов (зам. губернаторов, зам. глав администрации, курирующих вопросы культуры, образования, туризма, спорта и т.д.).

Статусная иерархия ведомственного социокультурного менеджмента дифференцируется на:

-  менеджеров департаментов, отделов и других структур Министерства культуры РФ и других министерств, представляющих те или иные направления социокультурной деятельности, Государственного Российского Дома народного творчества;

-  менеджеров по культуре и искусству республик, краев и областей РФ, региональных методических центров;

-   менеджеров  организаций  и  учреждений,   входящих   в структуру социокультурной сферы.

Более углубленный  анализ типологии менеджеров по занимаемым должностям на каждом уровне управленческих структур позволяет выделить некоторые особенности причастности работников департаментов, отделов, комитетов к менеджерской деятельности, направленной вовнутрь организации и вне ее.

Начальник департамента Министерства культуры и его заместитель выполняют функции менеджерской деятельности по отношению к коллективу специалистов, входящих в структуру департамента, равно как и начальники отделов департамента осуществляют аналогичные функции внутри отделов. Эти же субъекты управления выполняют менеджерские функции и к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры и искусства.

Более сложные  функции выполняют специалисты указанных подразделений Министерства культуры. В отделах департаментов работают, как правило, узкие специалисты по отдельным отраслям культуры и видам искусства.

Их функциональное предназначение определяется, прежде всего, разработкой перспективных целевых программ и проектов развития конкретных направлений культуры и искусства, но в то же время они обеспечивают продвижение и реализацию их в реальной практике деятельности учреждений культуры, и, стало быть, они также выступают в роли менеджеров по отношению к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры.

Таким образом, специалисты министерства выполняют  двойную функцию: выступают в  роли объекта менеджмента со стороны  начальников своих подразделений; являются субъектами менеджерской деятельности по отношению к нижестоящим структурам и их сотрудников.

Учреждения  культуры, имеющие более низкие категории  и вообще безкатегорийные, повсеместно  имеют дефицит штатных работников, хотя и стремятся его восполнить за счет собственных внебюджетных средств. Но во всех случаях численность сотрудников учреждений культуры различных типов всегда несопоставима с коллективами, скажем, промышленных предприятий или бюрократическими учрежденческими аппаратами управления и др.

Следовательно, "мини" коллектив (5-12 человек) учреждения культуры не может использовать классическую модель менеджмента.

Управление  маленькой группой людей основано, прежде всего, на исключительной совместимости  и профессиональной компетентности каждого члена группы. В целом  это команда специалистов, объединенная единой целью, увлеченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты в работе в целом всего учреждения культуры.

К примеру, руководителем  учреждения культуры поощрялись формы работы, связанные с крупными культурными акциями, культурными программами, в которые единовременно вовлекались большие массы населения, независимо от возраста, пола, социального положения.

Но однажды  руководитель и специалисты учреждения культуры обнаружили, что массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные по форме, стали терять свою аудиторию.

Аналогичные культурные программы других учреждений культуры, в ряде случаев не превосходящие  по содержанию, художественному уровню, тем не менее постепенно "перехватывают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреждений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.

Принимается решение  сместить акценты с повышения  качества массовых культурных программ на улучшение и увеличение разнообразия форм организации социокультурной, куль-турно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социальных групп и индивидуальной работы с населением.

Во главу  угла ставится учет индивидуальных и  корпоративных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проектирования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется использование новых социокультурных технологий, форм индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учреждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий потенциал направляется на рост сервисной ориентации.

Все это связано  с установлением нового организационного и психологического климата, смещением  акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется внутренняя корпоративная культура внутри коллектива.

Важнейшей проблемой  управленческой науки являются служебные  взаимоотношения руководителя и  подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоотношений, технология принятия решений, их исполнение и, конечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.

Распределение   заданий,    поручений

Управление сотрудникам составляет суть управления, и деятельность  другими словами, управление можно определить - как умение выполнять свою работу через других людей.

Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по существу, дает им возможность работать. А тот руководитель, который не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:

-  перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

- освобождает  время для более важной работы;

-  развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компетентность подчиненных;

- фиксирует  уровни, на которых принимаются  решения.

В практической деятельности встречается большое  число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое желание "засучив рукава" действовать самому.

Простая истина гласит, что хорошие исполнители  не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать  как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зарплате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса.[8,c. 135-170]

И когда хороший  режиссер будет иметь возможность  зарабатывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

В нашем примере  секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы воз никнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

Менеджеров  и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным. Разработчиками программ для менеджеров по управлению персоналом предлагается свод правил поведения:

1. Главная задача — проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.
2. Внимательность к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезно го не дают.
3. Внимательность к чужому мнению, даже если оно не верно.
4. Бесконечная терпеливость.
5. Вежливость, не позволительно раздражаться.
6. Краткость.
7. Справедливость, особенно в отношении к подчиненным.
8. Не допустимы замечания подчиненному в присутствии постороннего лица.
9. Благодарность подчиненному за хорошую работу.
10. Не делать того, что могут сделать подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
11. Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.
12. Если то, что делают сотрудники, в корне не расходится с мнением руководителя, позволительна максимальная свобода действий.
13. Не допускать спор по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.
14. Не бояться, если подчиненные способнее, а гордиться такими подчиненными.
15. Никогда не использовать власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край нем случае применять ее в максимально возможной степени.
16. Если распоряжения оказались ошибочными — необходимо при знать ошибку.
17. Во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

 

2.2 Менеджмент в театральной деятельности

 

Театр – это  учреждение культуры, осуществляющее профессиональную деятельность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве, нравственное, умственное и художественное совершенствование человека. Основными видами деятельности театра является:

• Подготовка и показ спектаклей, а также других публичных представлений;
• Организация гастролей, концертов;
• Проведение творческих вечеров, фестивалей, конкурсов.

Основными задачами театра является: развивать, развлекать, воодушевлять, создавать произведения искусства.

Татр имеет  эффективную организацию и придерживается в своей работе установленных профессиональных норм. Обеспечивается сотрудничество с соответствующими партнерами, с группами пользователей и другими профессионалами на местном региональном, общегосударственном и международном уровнях. Предоставляемые услуги физически доступны всем жителям. Комфортность зала и удобство доступа к театру. Технологии анализа театрального продукта и сегментирование рынка. Анкетирование с целью сбора данных о зрителе, анкетирование с целью выявление предпочтений зрителей, анкетирование с целью увеличения продаж билетов. Фильтрация выявленных эмоциональных предложений. Профессиональная подготовка и непрерывное образование сотрудников театра. Организовываются программы, проходящие вне здания театра которые обслуживают и обучают потребителей.

Организационно-функциональная структура театра:

• Руководство театра – должностные лица, организующие работу театра:
• Художественный руководитель театра;
• Директор тетра;
• Главный администратор, главный бухгалтер и главный инженер;
• Заведующие подразделениями и производственными мастерскими;
• Заведующий костюмерной;
• Заведующий билетными кассами.

Внешняя среда  организации:

а) потребители: зрители всех возрастов;

б) конкуренты: нет конкурентов;

в) органы управления: департамент культуры, департамент имущественных отношений;

г) Уникальность собственно трудового процесса в  театре предопределяется набором специфических  ресурсов, осуществляющих общественно  полезную деятельность: