Построение и анализ организационной структуры управления предприятием

     Филиал  в своей деятельности руководствуется  законодательством Российской Федерации, правилами по кредитованию, ведению расчетных операций и другими нормативными актами Центрального банка Российской Федерации, относящимися к деятельности коммерческих банков, уставом головного офиса, а также внутрибанковскими нормативными документами.

     Филиал  имеет отдельный баланс, входящий в сводный баланс головного банка, действует на основе хозяйственного расчета, исполняет обязанности главного офиса по уплате налогов и сборов по месту нахождения филиала.

     Надзор  за деятельностью Петрозаводского филиала Банка «Возрождение» осуществляет Национальный банк Республики Карелия.²² 

3.2 Анализ организационной структуры управления филиала ОАО «Возрождение»

     Организационная структура коммерческого банка, как и любого предприятия, зависит  от множества факторов, главным из которых выступает обеспечение экономической эффективности. Организационная структура банка определяется двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

     Банк  является функционально-иерархической структурой, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Группировка подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности. В Банке решения принимаются централизованно. Но в тоже время уровень подготовки специалистов обеспечивает широкую специализацию в работе персонала (взаимозаменяемость). Решения, подготовленные определёнными исполнителями, подготавливаются непосредственным руководителем, затем рассматриваются и утверждаются директором, который передает их исполнение этим либо другим исполнителям.

     Организационная  структура управления филиала может  быть представлена следующим образом (Прил. 1).  Общее руководство осуществляется директором Филиала. Директор оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, а также осуществляет жесткий контроль за их выполнением. Поэтому, можно сказать, что Банк имеет высокий уровень централизации. Особое внимание на предприятии уделяется делегированию полномочий. Разработка решений всегда отводится руководителям функциональных подразделений. Решение принимается высшим руководством, затем передается для исполнения должностным лицам, на которых ложится ответственность за их исполнение. В подчинении директора находятся: главный бухгалтер, начальник отдела розничных услуг, начальник операционного отдела, начальник операционного отдела, начальник отдела безопасности, начальник юридического отдела, начальник административного отдела, начальник отдела корпоративного бизнеса.

     Каждому из них подчиняются подразделения, специализирующиеся по направлениям деятельности Банка.

     Структура организации включает в себя следующие  отделы: бухгалтерия, отдел кредитно-депозитных операций, отдел операционно-учетных работ, отдел административного управления.

     Важнейшим элементом здесь является бухгалтерия, которая ведёт учёт хозяйственных средств и объектов учёта предприятия.

     Также функцией бухгалтерии является анализ финансового состояния предприятия, которое показывает по каким направлениям надо вести работу, чтобы улучшить его. Бухгалтерия также обязана следить за точными и своевременными выплатами налогов и денежных обязательств предприятия. Вести точный документальный учёт по работе предприятия для предоставления отчётности в проверяющие органы. Для улучшения работы и удобства, бухгалтерия данного предприятия имеет лишь условное разделение на 2 группы: касса и сама бухгалтерия.

     Касса непосредственно связана с работой наличных денежных средств, такие как выплата заработной платы, предоставление кредита и др. Сама же бухгалтерия работает с документальным учётом, учётом хозяйственных средств и объектов учёта.

     В структуре банка выполнение кредитных  и депозитных операции концентрируется в общем подразделении (кредитно-депозитном отделе), в котором, помимо собственно кредитных и депозитных операций, выполняются и другие функции, связанные с планированием, контролем, сбором информации, подготовкой и выпуском отчетов и др.

     Рассмотрим  более подробно организационную  структуру отдела розничных услуг.

     Начальник отдела проводит анализ рынка услуг, предлагаемых клиентам банка, разрабатывает  новые направления для развития розничной сети, контролирует деятельность подчиненных ему сотрудников. В его непосредственном подчинении находятся два ведущих специалиста, которые занимаются разными направлениями кредитования.  Ведущие специалисты реализуют поставленные задачи с помощью старших специалистов и кредитных экспертов, которые занимаются непосредственно выдачей кредитов. В подчинении  начальника отдела розничных услуг также находятся руководители групп финансового контроля.

     В организационной структуре банка  реализуются как оперативные (кредитование, инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов, прием и обслуживание вкладов), так и штабные функции (консультирование исполнителей, ведение бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью банка).

     Департамент развития и маркетинга банка подготавливает возможные направления политики банка и продвижения его услуг  на рынок. Эти решения должны согласовываться  с генеральными целями, утвержденными  правлением банка. Отдел маркетинга осуществляет оценку конъюнктуры рынка банковских услуг, анализирует соответствие номенклатуры, качества и цены собственных услуг уровню рынка, продвигает свои услуги на рынок, вырабатывая для этого рекламную политику. Этот отдел обеспечивает связь с клиентурой и с общественностью. Отдел, с одной стороны, информирует руководство банка обо всех важных событиях вне банка, с другой стороны, объясняет общественности цели банка, его стратегию.

     Департамент операционно-учетных работ  реализует  весь комплекс задач по открытию и закрытию лицевых счетов, выполнению кассовых операций, ведению лицевых счетов, выполнению расчетов по поручению каждого клиента, ведению межбанковских операций, ведению бухгалтерского учета на синтетическом уровне и составлению отчетности, которая используется как самим банком (ревизия и контроллинг), так и учреждениями внешней среды (вышестоящие, налоговые и другие органы).

     Административный  блок включает отдел кадров, охрана, юридическое управление, хозяйственный  блок.

     Между отделами в целом и начальниками отделов в частности существуют горизонтальные связи. Они проявляются в координации совместных действий, согласований по поводу различных сфер деятельности. 

3.3 Предложения и стратегические рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления филиала ОАО «Возрождение»

     Проведя исследование банка «Возрождение», я пришел к ряду выводов. Функциональная структура обеспечивает банку достаточно серьезные конкурентные преимущества за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования, что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения.  Суть основной стратегии банка «Возрождение»  – создание универсального банка, который развивается во всех областях как корпоративного, так и розничного бизнеса, представлен практически на всей территории России и опирается в развитии бизнеса на собственную филиальную сеть, являющуюся его основным конкурентным преимуществом

     Первоочередными  задачами стоящими  перед банком «Возрождение» по развитию розничного направления бизнеса  являются наращивание клиентской базы и повышение количества продуктов, продаваемых одному клиенту. Предоставление максимального количества продуктов максимальному числу клиентов, опираясь на филиальную сеть, развивать всю линейку розничных продуктов с акцентом на их продажу через отделения банка.

     С развитием банковской системы России, в целом, и взаимоотношений банков с клиентами, в частности, создаются  перспективы для развития систем банковского самообслуживания. Банк уже приступил к внедрению автоматизированной банковской системы (АБС), которая позволит сформировать единое информационное пространство и предоставит множество новых возможностей для клиентов.  В целях повышения качества и эффективности сервиса клиентов банк ведет работу над установкой в банке современной CRM системы и расширенного функционала программного комплекса по работе с частными клиентами. Помимо очевидных преимуществ для клиентов это предоставит банку «Возрождение» дополнительный инструментарий контроля кредитных рисков.

     Банку необходимо найти клиента, чтобы предоставить ему услуги, удовлетворять потребности банка как организации, т.е. обеспечить ему доход для развития, создание системы мотивации персонала, постоянный поиск своих сравнительных преимуществ.

     Проведение  политики маркетингового подхода к  работе с клиентами требует большой  исследовательской работы по определению  характеристики клиента, его потребностей, что обеспечит объективный процесс разработки стратегии и тактики работы банка.

     Исходя  из анализа деятельности филиала банка «Возрождение» следует, что Банку и дальше необходимо развивать кредитные отношения с физическими лицами. В качестве расширения целевого кредитования предлагается увеличить процент кредитования населения на образование и снизить проценты за пользование кредитом.

     Таким образом, подводя итог работы, следует  выделить следующее. Развитие и внедрение  новых банковских услуг, повышение  качества обслуживания клиентов, снижение процентных ставок и упрощение процедур кредитования, а так же выбор приоритетных и более доходных направлений деятельности банка и внедрение новых видов вкладов позволит увеличить сроки банковского кредитования и привлечет новых клиентов в банк. Реализация данных направлений развития позволит сохранить устойчивость банка, упрочить лидирующие позиции в банковской сфере. 
 
 
 
 
 

      Заключение

     Не  требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом  и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

     Оргструктуры  управления – как раз тот связующий  элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

     Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая подходила  и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

     К числу таких требований относятся  сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

     В последнее время большое распространение  получили эксперименты с разработкой  и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

     Я уверен, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список 

1. Акулов  В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Петрозаводск:-ПетрГУ, 2002.- 314 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Высшая школа, 1989. –256 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1996.– 374 с.
4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М,  1998. –189 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1997. –   763 с.
7. Грачев М.В. Капиталистическое управление. – М.: Экономика, 1991. – 264 с.
8. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 378 с.
9. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий
10. Как добиться успеха / Под. ред. И.П. Хруцкого. – М.: Республика, 1992. –480 с.
11. Козлова О.В. Основы научного управления производством. – М.: Высшая школа, 1980. – 522 с. 
12. Комаров М.А. Менеджмент. –М.: ИНФРА-М, 1998. – 351 с.
13. Котлер Ф. Управление маркетингом – М.: Финансы и статистика, 1990. – 745 с.
14. Кричевский Р.Л.  Если  Вы руководитель. – М.: Дело ЛТД, 1993. –    375 с.
15. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В. – М.: Высшая школа, 1970. – 673 с.
16. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.
17. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. – 424 с.
18. Секрет Фирмы» №6 (22), АПРЕЛЬ 2003 / БИЗНЕС-СХЕМА/РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
19. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М.: Высшая школа,  1991. – 253 с.
20.   Банк «Возрождение» http://www.vbank.ru/
21. Менеджмент. Теория и технология менеджмента, http://www.managment.aaanet.ru/
22. Типовые организационные структуры, http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml