Поняття та зміст контролю. Види управлінського контролю

fy">легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

інформаційна  обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);

низька  оперативність отримання інформації.

     Отримання інформації на нарадах, в особистих  бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.

Переваги:

висока  оперативність отримання інформації;

хороший зворотній зв’язок.

Недоліки:

фільтрація  інформації;

труднощі  з документуванням інформації для  наступної звітності.

     Характеристики  письмової звітності подібні до звітності статистичної.

Переваги:

легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

низька  оперативність отримання інформації;

формальний  характер інформації.

     Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання  у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.

     Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:

• напрямки діяльності підлеглих;
• задоволеність працівників роботою;
• виконання параметрів бюджетів.

   Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:

• обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;
• рівень якості продукції, що виготовляється;
• рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;
• виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

   Іншими  будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.

   Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

   Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

На цьому  етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.

Особливої уваги вимагає спрямованість  відхилень.

     Етап 3. Реакція на порівняння.

     На  заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

     Перший  варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.

     Якщо  відхилення перевищують допустимі  межі, здійснюється коригування. Однак спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме:

1) нереалістичність  стандартів (їх завищення або  заниження). Значна розбіжність між  результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;

2) недоліки  у діяльності підлеглих. У цьому  випадку менеджер має вдатись  до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної  структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:

а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;

б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.

     Менеджерам  часто бракує часу на стратегічні  коригування, тому вони постійно “гасять  пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.

     Створення і використання систем контролю в організації часом викликає так званий дисфункціональний ефект, який призводить до:

• намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється;
• маніпулювання даними контролю.

     У більшості випадків основною причиною появи дисфункціонального ефекту є відсутність системи комплексних показників оцінки діяльності працівників. Якщо, наприклад, контролюються лише кількісні результати роботи, слід очікувати зниження якісних параметрів, оцінювання лише процесу, а не результатів діяльності призводить до імітації бурхливої діяльності на шкоду досягненню цілей організації.

     Параметри ефективної системи  контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, серед яких можна визначити:

     1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.

     2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.

     3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (зіставляти) витрати на контроль із вигодами, що від нього очікуються.

     4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.

     5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити), може бути причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого контролю.

     6. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати ярлик "некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати працівників.

   7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися:

• на відхиленнях, що трапляються найчастіше;
• на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;

на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Забезпечення ефективності контролю

     Ефективність  контролю залежить від таких чинників:

— об'єктивність критеріїв і стандартів, які б  забезпечували реальні можливості людей та справедливість контролю;

— якісне інформування про стан контрольованих об'єктів і процесів;

— двобічне спілкування між працівниками органів  контролю та особами, діяльність яких контролюється;

— уникнення  прискіпливого контролю;

— використання методів матеріального стимулювання за дотримання встановлених критеріїв, досягнення запланованих результатів;

— впровадження інформаційно-управлінської системи  контролю;

— надання  особливої уваги контролю виробничих процесів.

     Не  менш важливим при цьому є ефективне  функціонування інформаційно-управлінської системи контролю — формалізованої системи підготовки інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень. Вона повинна містити інформацію про попередній, сучасний та майбутній стани підконтрольних процесів чи об'єктів, її функціонування має ґрунтуватися на використанні сучасної комп'ютерної техніки, технологій.

Проектування  інформаційно-управлінської системи  передбачає такі етапи:

— оцінювання інформаційної бази;

— аналіз системи прийняття управлінських  рішень;

— аналіз інформаційних вимог;

— агрегування  управлінських рішень — координування  та інтегрування конкретних рішень у структурі управління організацією;

— проектування процесу оброблення інформації;

— виділення  етапів у технології оброблення інформації;

— оцінювання та аналіз інформації, виданої інформаційно-управлінською системою, з метою виправлення допущених помилок;

— встановлення зворотного зв’язку в межах інформаційно-управлінської  системи.

     Заключення

     Контроль  – це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

     Контроль  – це критично важлива і основна  функція управління. Одна з найважливіших  особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

     Контроль  є найбільш фундаментальний елемент  процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.

     Контроль  є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.

     В міжнародному масштабі контроль є особливо важкою справою через велике число різних областей діяльності і комунікаційні бар'єри. Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додаткової складності. Важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за розв'язання тих проблем, які від них не залежать. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном.  
 
 
 
 

     Список  використаної літератури

     1. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: „Академ-видав”, 2003. – 416с. (Альма-матер)

     2. Курочкин А. С. Операционный  менеджмент: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2000. – 144 с.: ил. – Библиогр.: с. 140-141.