Понятие и виды конфликтов. Методы разрешения конфликтов и противоречий

   Их причины:1) конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности — получению

определенных продуктов. Такими факторами могут быть:

·      непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на эффективность действий другого

·      перенос  проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений 

·      невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководство-подчинение"

   2) конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой еятельности, — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

·      опять-таки взаимосвязь людей, при которой  достижение целей одним из них  зависит и от других членов коллектива;

·      нерешимость  ряда организационных вопросов "по вертикали"

·      функциональные нарушения в системе "руководства-подчинения", препятствующие достижению личных целей  как руководителем,

так и подчиненным.

   3)возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

   Исчерпывающего списка  причин, вызывающих конфликты, в  том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

   Другая группа  причин межличностного конфликта - причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих

отношений. Наиболее яркий  пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

   Можно выделить  еще несколько причин конфликта,  родственных только что приведенной:

·      неблагоприятная  психологическая атмосфера в  коллективе

·   плохая психологическая коммуникация

   И, наконец, о  причинах конфликтов, коренящихся  в личностном своеобразии членов  коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой "загоняющие" нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, некоммуникабельность, чрезмерная

принципиальность.

 

5.Методы разрешения конфликтов

Анализ поведения  людей в конфликтной ситуации

   В основу описываемой  поведенческой модели положены  идеи Д. и Р. Джонсонов, получившие  затем распространение в работе Е. Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем: Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

·      адекватность восприятия конфликта;

·      открытость и эффективность общения;

·      создание атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества;

·      определение  существа конфликта.

   Что касается адекватности  восприятия конфликта, то имеется  в виду достаточно точная, не  искаженная личными пристрастиями оценка, как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

   В частности, трудно  избежать влияния негативной  установки в отношении противной  стороны, обнаруживающегося в  предвзятости оценки другого. 

   Из этого следует,  что мы должны быть максимально  неторопливыми в своих оценках  других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

   Следующий фактор  конструктивного разрешения конфликтов -открытость и эффективность общения противодействующих сторон.

 Поскольку открытость общения — это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, "хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь, если будет достигнуто соглашение?". 

 Для того чтобы определить  существо конфликта, участники  конфликта должны согласовать  свои представления о сложившейся  ситуации и выработать определенную  стратегию поведения. Предполагается, что их действия, нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы

   На этом этапе  необходимо четко уяснить суть  проблемы, приведшей к конфликту.  При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства и различия.

ШАГ 2. Определение вторичных  причин конфликта

Обычно они служат поводом  для возникновения конфликта, часто  затеняя истинную причину и затрудняя  анализ.

ШАГ 3. Поиск возможных  путей разрешения конфликта

   Он может быть  выражен, в частности, следующими  вопросами которые следует задать  себе участникам конфликта: 

·      что я  мог бы сделать, чтобы разрешить  конфликт?

·      что мог  бы для этого сделать мой партнер?

·      каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение  о выходе из конфликта

   На этом этапе  речь идет о выборе наиболее  подходящего способа разрешения  конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного  совместного способа разрешения конфликта

   Здесь конфликтующим  сторонам очень важно, придерживаясь  намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности  усилий, предпринятых для разрешения конфликта

 

6.Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника

   Как уже здесь  говорилось, усилия по разрешению  конфликта могут прилагать не  только непосредственно втянутые  в него лица, но и 

своего рода люди со стороны  -посредники.

   Проанализировав  ряд исследований этого вопроса,  американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, "сохранить лицо".   Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры".

   В интересах эффективного  функционирования коллектива руководителю  не следует втягиваться во всевозможные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

   Для этого весьма  подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация  посреднической функции повысит  его 

психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

 

Заключение

   Благодаря существующим  установкам на конфликт как  отрицательное явление, большинство  людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

   Конфликт помогает  отдельному рабочему коллективу  и организации в целом быть  в русле происходящих событий,  он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования  всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

   Конфликт также  ставит служащих перед необходимостью  постоянно общаться друг с  другом и знать друг о друге  чуть больше. Члены коллектива  начинают лучше понимать своих  коллег, становятся более чувствительными  к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

   Сам по себе  конфликт не усиливает и не  ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

 

Список используемой литературы

1. Ильин Г.Л. Социология и психология управления. – М.: Издательский центр «Академия», 2005-192с
2. Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения- М.: ЮНИТИ, 1995-160с
3. Науменко Е.А. Психология управления. – Тюмень: Издательство ТГУ, 2002-236с
4. Новиков В.В Социальная психология- СПб.: Эрудит, 1998-320с
5. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров – М.:»Филинъ»,1996-368с