Снижение стимулов.

      Вертикальная интеграция означает, что покупка и продажа осуществляются путем внутренних операций. При этом для предшествующего звена внутренняя продажа не содержит стимулов конкуренции, а последующему звену при покупке нет необходимости вести сложные переговоры с внешними поставщиками. Таким образом, внутренние операции могут снизить стимулирование. Это связано также с тем обстоятельством, что внутренние проекты расширения мощности или внутренние контракты на покупку или продажу зачастую не являются объектами столь тщательного анализа, как внешние контракты с поставщиками или потребителями.

      Последствия ослабления стимулов с точки зрения результатов функционирования вертикально интегрированной фирмы зависят от структуры управления и процедур, регулирующих взаимоотношения между подразделениями вертикальной цепи. Нередко можно встретить внутрифирменные положения, дающие право менеджерам использовать внешние источники или продавать на сторону, если собственные подразделения неконкурентоспособны. Однако одного лишь принятия таких процедур недостаточно. Использование внешнего источника вместо внутреннего часто возлагает на менеджера подразделения бремя доказательства его правомерности перед высшим руководством; большинство менеджеров посчитали бы за благо избежать контактов с высшим руководством по таким вопросам. В любой организации присутствуют чувства справедливости и товарищества, которые могут затруднить обращение к открытому рынку, особенно если то или иное подразделение испытывает падение прибыльности или иные серьезные трудности. Однако именно в этом случае больше всего необходимы рыночные связи.

      Такие осложнения ведут к проблеме «гнилото яблока». Если предшествующее или последующее звено больно, оно, вероятно, заразит и здорового партнера. Одно подразделение будет вынуждено или добровольно попытается спасти другое, снизив трансфертную цену приобретения или согласившись на поставку более дорогого или худшего по качеству продукта. Такая ситуация может быть стратегически опасной для здорового подразделения. Если корпорация намерена помочь находящемуся в сложном положении подразделению, это лучше сделать с помощью прямого субсидирования или иной централизованной поддержки, а не косвенно за счет смежного подразделения. Но и в том случае, когда высшее руководство учитывает это, человеческая природа не позволяет здоровому подразделению безжалостно отнестись к больному, и, таким образом, болезнь может распространиться.

      Изменения требований к менеджменту.

      Несмотря на отношения вертикальной интеграции, производственные звенья могут различаться по своей структуре, технологии и управлению. Например, производство первичного металла и изделий из него имеет коренные особенности технологии и сбыта: первое отличается чрезвычайной капиталоемкостью, второе менее капиталоемко, но требует строгого контроля над производственными процессами и большего внимания к обслуживанию и маркетингу, организованным на децентрализованных началах. Организация управления столь различным бизнесом может вылиться в значительные издержки интеграции и внести существенный элемент риска в такое решение*. В своей крайней форме эта проблема выражается в том, что менеджмент, способный эффективно управлять одним из элементов вертикальной цепи, вполне может оказаться неспособным к управлению другим. Таким образом, для вертикально интегрированных видов бизнеса стандартные управленческие подходы и единые представления могут быть непродуктивны.

      Тем не менее можно наблюдать тенденцию рассмотрения вертикально взаимосвязанных видов бизнеса как идентичных с точки зрения менеджмента. Организационная структура, методы контроля, стимулы, процедуры принятия инвестиционных решений и многие другие методы управления могут быть механически перенесены из основного бизнеса в предшествующее или последующее звено производства. Аналогичным образом правила и решения, выработанные в процессе функционирования основного бизнеса, могут быть применены в интегрируемом бизнесе. Такая тенденция применения единых управленческих подходов к различным элементам производственной цепи представляет еще один риск интеграции.

      При оценке стратегических выгод и издержек вертикальной интеграции необходимо исследовать их с точки зрения не только текущих условий, но и вероятных будущих изменений в структуре отрасли. Например, различные виды экономии, получаемой за счет интеграции, могут быть небольшими на начальных этапах, но значительно возрастать в процессе эволюции отрасли. Или рост отрасли и соответствующий рост компании может означать скорое появление возможности создания внутреннего подразделения эффективного масштаба. Или замедление технологического развития может снизить риск привязки к внутреннему поставщику. 
 
 
 
 
 
 
 

      1.3. Типы вертикальной  интеграции.

     Выделяют 2 типа стратегий интегрированного роста:

     - Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция назад). Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля на поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные условия, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

     - Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция вперед). Выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (по направлению к конечному пользователю или продукту), а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. К этой группе стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста. Обычно фирмы может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

     «+»: Интеграция «назад» приводит к снижению затрат, тогда когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую экономию на масштабах производства как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшить свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта, когда необходимые технологические навыки легко освоить. Особенно важно что она позволяет уменьшить зависимость от крупных поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цены, также позволяет фирме стабилизировать ситуацию с нестабильностью поставок, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков.

     Интеграция «вперед» позволяет избежать накопления товарных запасов, к недогрузке производственных мощностей. В этом случае, фирме выгодна стратегия интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. Интеграция «вперед» в деятельность по распространению товаров и проведение прямых продаж и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей сети распределения.

     «-»: Интеграция «вперед» и «назад» ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и обслуживанию запросов получателей. Интеграция «вперед» и «назад» требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля – различные сферы бизнеса, с разными ключевыми факторами успеха. Фирмы, которые часто изменяют свою продукции и постоянно разрабатывают новые продукты в соответствии с покупательскими предпочтениями, часто находят вертикальную интеграцию в производство и компонентов убыточной, поскольку постоянное переоснащение оборудования требует больших затрат и времени, плюс к этому, в случае интегрированной компании, необходимы дополнительные затраты на координацию действий во всех звеньях цепочки ценностей.

     Интеграция назад: она оптимальна, когда у поставщиков высокий показатель рентабельности продаж и когда поставленные компоненты составляют основную часть себестоимости конечного продукта. Интеграция расширяет технологические возможности и предоставляет навыки и опыт для приобретения и достижения выгодного конкурентного преимущества. Снижает зависимость от поставщиков, позволяет усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, представить товару отличительные характеристики.

     Интеграция вперед. Обусловлено теми же причинами и позволяет снизить зависимость компании от посредников и дистрибьюторов. Так как оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующей компании, возникает проблема увеличения объема продаж и доли рынка и проводит к накоплению дорогостоящих товарных заказов и недогрузки производственных мощностей, что в свою очередь грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии, следовательно, создать собственную сеть дилеров. 
 
 

      2. Стратегия вертикально интегрированной компании ОАО АНК «Башнефть»

     Вертикально-интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как по форме собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак - деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

     По  сути дела сама жизнь толкает российскую нефтяную промышленность к созданию вертикально интегрированных структур, разумеется, на новой рыночной основе. Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый недостаток оборотных средств, необоснованное понижение курса рубля Центробанком.

     Рассмотрим  одну из таких вертикально интегрированных  компаний Республики Башкортостан - ОАО АНК «Башнефть». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.1. Характеристика ОАО АНК «Башнефть»

     Полное  и сокращенное  наименование предприятия. Открытое акционерное общество Акционерная Нефтяная Компания «Башнефть».

     Дата  первичной регистрации предприятия: 13.01.1995

     Дата  регистрации предприятия: 15.10.2002

     Почтовый  и юридический  адрес предприятия: Российская Федерация, Республика Башкортостан, 450008, г. Уфа, ул. К. Маркса, д. 30

     Форма собственности. Акционерная.

      Сфера деятельности:

     ОАО АНК «Башнефть» — вертикально-интегрированная нефтяная компания, формирующаяся на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан.

     Компания  входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 — по нефтепереработке.

     Продукция предприятий ОАО АНК «Башнефть» реализуется в России, экспортируется в страны Восточной и Западной Европы, Казахстан, Украину.

     Численность работников предприятий Компании — более 21 500 человек.