Планування та здійснення визволення персоналу

Міністерство  освіти і науки, молоді та спорту України

Дніпропетровський національний університет ім. О. Гончара

Економічний факультет

Кафедра економіки і управління підприємством 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Реферат

     «Планування та здійснення визволення персоналу»

     з навчальної дисципліни “Менеджмент персоналу” 
 
 
 
 
 
 

Виконала:

студентка групи  ЕП-10-м            ________________                  Янченко К.Ю. 

Перевірив:

професор                                       ________________                  Пошивалов В.П. 
 
 
 
 

     2011

     Содержание 

1. Понятие, способы или стратегии

высвобождения работников …………………………………………………… 3

2. Высвобождение персонала,

опыт зарубежных исследователей  …………………………………………….. 4

3. Мероприятия по высвобождению персонала ……………………………… 6

Вывод  ……………………………………………………………………………. 9   

Список  литературы  ……………………………………………………………. 10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Понятие, способы или стратегии

       высвобождения работников 

     «Высвобождение  работников» включает в себя реализацию в рамках системы управления персоналом комплекса мероприятий по расторжению трудовых отношений с одним лицом или большим числом работников с целью повышения производительности, эффективности и (или) конкурентоспособности организации [1].

     В управленческой литературе выделяется два основных способа (или стратегии) высвобождения:

     1. Путем принудительных увольнений (стратегия «push» - буквально «выталкивания»).

     2. Путем стимулирования добровольных  увольнений работников (стратегия  «pull» - буквально «вытягивания») [2].

     В первом случае работников увольняют  по инициативе работодателя, в связи с экономическими причинами, в том числе временно в связи с отсутствием или недостатком необходимого объема работ.

     Во  втором случае работники увольняются  по собственному желанию или соглашению сторон с получением некоторого компенсационного пакета, структура и размер которого зависит от внутренней политики каждой компании.

     Любое увольнение существенным образом затрагивает  интересы работников. Системы нормативно-правового  регулирования трудовых отношений  включают различные способы защиты работников в ситуации высвобождения. В основном эти меры касаются случаев увольнений по инициативе работодателя. В отношении добровольных увольнений, как правило, существуют только требования обоснованности, касающиеся необходимости заключения с работником письменного соглашения о расторжении трудового договора и (или) его добровольного волеизъявления.  
 

     2 Высвобождение персонала,

     опыт  зарубежных исследователей 

     М.К. де Ври и К. Балаз отмечают, что для любого работника организации высвобождение представляет собой стрессовую ситуацию, независимо от того, насколько оно затрагивают его лично[3]. Однако мы можем предположить, что интересы к реализуемым в рамках высвобождения мероприятиям и реакция на них будут различны у отдельных групп работников в зависимости от их роли и участия в данном процессе. Так можно выделить по крайне мере три группы персонала в зависимости от их места в процессе высвобождения:

     1. Высвобождаемые работники («жертвы»).

     2. Остающиеся работники («выжившие»).

     3. Особая группа остающихся работников – менеджеры, которые проводят высвобождение («терминаторы», «палачи») [4].

       Д. Тауриш, Н. Паульсен, Е. Хобман и П. Бордиа в своем исследовании, основанном на опросах работников организаций, проводивших сокращение численности, выявили одинаковое влияние высвобождения на уровень доверия руководству как среди высвобождаемых, так и среди остающихся работников, в то время как уровень доверия коллегам у сокращаемых работников был гораздо ниже [5]. Последнее стало основной причиной не только снижения производственных усилий увольняемых работников, но и нарушения взаимодействия в коллективе, ухудшения психологического климата в организации и, в ряде случаев, нанесения ущерба ее имуществу и репутации.

     Для того чтобы свести к минимуму подобные риски, организации, как правило, используют следующие способы:

     во-первых, создают возможности для участия  в принятии решения самих работников (путем использования методов  стимулирования добровольных увольнений, когда работник сам изъявляет  желание уволиться по предлагаемой программе);

       во-вторых, если высвобождение  осуществляется в принудительном порядке, реализуют комплекс специальных мероприятий (как обязательных с точки  зрения законодательства, так и дополнительных), позволяющих соблюсти интересы высвобождаемых работников и оказать им помощь.

     Мероприятия по поддержке увольняемых работников, помимо рассмотренных выше обязательных процедур (уведомление, выплата выходного  пособия, защита некоторых категорий  персонала), могут включать:

     1. Установление и предоставление дополнительной денежной компенсации;

     2. Предоставление или сохранение  льгот в полном или частичном  размере (продление действия медицинской  страховки; право преимущественного приема на работу после выхода организации из кризиса и т. п.);

     3. Юридическое и психологическое консультирование;

     4. Обучение и переобучение увольняемых работников;

     5. Помощь в трудоустройстве.

     Последние три направления могут реализовываться  как штатными сотрудниками компании, так и внешними консультантами. Широкое  распространение на рынке кадровых услуг в развитых странах получил аутплейсмент.

     Аутплейсмент  – комплекс услуг по поддержке  увольняемых работников. Как правило, осуществляется специализированными  центрами или кадровыми агентствами, реже – внутренними службами компаний.  Программа аутплейсмента может включать те же мероприятия, что и организационная программа помощи увольняемым работникам, плюс работу с потенциальным работодателями. 
 
 
 
 
 

     3 Мероприятия по высвобождению персонала 

     Для преодоления проблем, возникающих при высвобождении персонала, необходимо выработать на предприятии комплекс мер по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке увольняемых. Причем эти меры надо рассматривать как программу, имеющую отношение, как к сотруднику, так и к администрации.

     Главный акцент здесь делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Реализация этой системы мероприятий  позволяет решить несколько целевых задач. Предприятие преследует следующие цели:

• оптимизацию затрат, возникающих при увольнении;
• анализ и выявление «узких мест» в подготовке сотрудников;
• наглядность процесса увольнения для персонала.

     Высвобождаемые  сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частично решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения.

     Служба  управления персоналом помогает в решении  этих проблем через:

• юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
• помощь, оказываемую увольняемым сотрудникам в процессе их трудоустройства;
• психологических консультации и психологическую поддержку при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
• формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условий успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

     Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом увольняемый работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

     При разработке и реализации такой программы  в наших условиях сотрудникам службы управления персоналом необходимо:

• обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутация будет нанесен существенный ущерб;
• выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнении к факту ликвидации рабочего места): стаж работы в организации, наличие дисциплинарных высказываний;
• организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации (через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете компании) придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;
• оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент сокращения численности;
• действовать решительно и последовательно. Приняв решение о сокращении и определив круг увольняемых сотрудников, руководство должно как можно скорее и последовательней воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на морали организации, порождает множество слухов и сплетен, отрывает сотрудников от производственной деятельности. К такой болезненной операции, как сокращение численности сотрудников, применима русская пословица о том, что «хвост нужно рубить одним ударом» [6].

     В соответствии с трудовым законодательством, при увольнении по сокращению численности  или штата, преимущественное право  на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. В случае равной производительности предпочтение отдается:

     1. Семейным (имеющим двух и более  иждивенцев и тем, в семье  которых нет других лиц с  самостоятельным заработком);

     2. Работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации;

     3. Получившим в ней увечье или профессиональное заболевание;

     4. Тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выполняемой работой, и ряду других категорий работников.

     Конкретную  последовательность увольнений можно определять с помощью бальной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье возможность найти работу.

     Нужно иметь в виду, что последствия  неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации остающихся работников и их недоверия руководителям. Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака. Вызывают падение интереса (внутреннее увольнение), абсентизм (отсутствие во время работы на рабочем месте), текучесть (добровольное увольнение),дополнительные расходы (например, на найм нового сотрудника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

     Вывод 

     Таким образом, сокращение численности персонала является болезненным процессом, как для увольняемых работников, так и для самого предприятия, организации. Последствия неудачного проведения сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы персонала.

     Прежде  всего – высвобождение персонала, а тем более увольнение в связи с сокращением численности или штата работников, - материя тонкая.

     Мало  определить реальные потребности предприятия  в персонале, выработать план по оптимизации  численности, разработать мероприятия  по высвобождению персонала, составить  комплексную программу работ при высвобождении, нужно каждое свое действие четко и последовательно соотносить с положениями трудового законодательства и грамотно документировать.