Планирование карьеры руководителя

4. Японская система пожизненного найма 

     Как показывает практика, часто работники  не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

     Планирование  и контроль деловой карьеры состоят  в том, что, начиная с момента  принятия работника в организацию  и кончая предполагаемым увольнением  с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     Приведем  пример:

     Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование , поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях на прямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения : соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

     Японская  система пожизненного найма - это  одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие причины, кроме указанных выше:

     страх быть уволенным создает нервную  обстановку и снижает производительность труда;       Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам в праве решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность труда, его качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

     Японцы  твердо придерживаются мнения, что  руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  компании, а не выполнять какую - либо отдельную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

     5. Планирование и подготовка резерва руководителей 

     Современные организации создают специальные системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

     1. Выявление сотрудников организации,  обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;

     2. Подготовка этих сотрудников  к работе в руководящей должности;

     3. Обеспечение плавного замещения  освободившейся должности и утверждение  в ней нового сотрудника.

     Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры – это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности. Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

     И последнее, что нужно сделать  на этом этапе – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для  этого отдел кадров совместно  с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

     Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. 
       При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

     Отбор кандидатов. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:

     ·Соответствия индивидуальных характеристик кандидата  профилю идеального сотрудника для  данной должности. Наиболее простым  методом определения соответствия является метод экспертных оценок.

     ·Результатов  работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.

     ·Степени  готовности кандидата. Определение  степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

     Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют  только руководитель организации и  директор по человеческим ресурсам. 
       Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. 
       Существуют два основных метода проведения подобной оценки – тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д. 
       План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации. Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. 
       Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность. 
       Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.    

     Подготовка  преемников является эффективным средством  оптимизации использования персонала  организации, подбора и перемещения  руководящих кадров, обеспечения  преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Заключение 

     Карьера – это результат осознанной позиции  и поведения человека в области  трудовой деятельности, связанный с  должностным или профессиональным ростом. Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками.

    В число задач руководителя входит и управление карьерой персонала. Поэтому для руководителя имеют значения два вида карьеры работника: профессиональная и внутриорганизационная.

    Профессиональная  карьера – это становление  работника как профессионала  своего дела, которое происходит в  течение всей его трудовой жизни. В рамках профессиональной карьеры работник проходит обучение, начинает работать, развивает свои профессиональные качества, становится профессионалом, повышает свой уровень квалификации, выходит на пенсию. Эти стадии карьеры работник может пройти в одной или разных организациях.

    Внутриорганизационная карьера – это профессиональное и должностное продвижение работника  в пределах одной организации. То есть когда все этапы профессиональной карьеры, работа на разных должностях происходит в одной и той же организации.

    Внутриорганизационная карьера может реализоваться в трех основных направлениях:

• вертикальный, то есть переход на высшие должности;
• горизонтальный, то есть изменение функциональной отрасли деятельности, расширение или усложнение задач;
• центростремительный, то есть приближение к руководству, без перехода на другую должность.

    Важной  задачей в деловой карьере  руководителя является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры  работника. Для этого необходимо:

• знать цели и желания каждого работника;
• объединить цели каждого работника с целями компании;
• обеспечить открытость и объективность кадровых перемещений;
• разработать понятные критерии и условия служебного роста и ознакомить с ними всех работников.

Использованная  литература: 

1. Божович  Л. И. Психологические закономерности формирования личности в онтогенезе // Вопр. психол. 1976. № 6.

2. Карпов  А. В. Принятие решения как  системный процесс // Проблемы  индустриальной психологии. Ярославль, 1982.

3. Красовский  Ю. Д. Управление поведением  в фирме. М.: ИнфраМ, 1997.

4. Ломов  Б. Ф. Методологические и теоретические  проблемы психологии. М.: Наука, 1984.

5. Модель  прогнозирования персонального  роста руководящих кадров // Организация управления. 1990. № 9.

6. Молл  Е. Г. Консультирование по проблемам  управленческой карьеры // Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика. Алматы, 1996.

7. Молл  Е. Г. Руководитель строительного  производства. М.: Стройиздат, 1991.

8. Молл Е. Г. Управленческая карьера в России // Проблема теории и практики управления. 1996. № 6.

9. Обуховский  К. Психологическая теория строения  и развития личности. М.: Наука, 1981.

10. Пономарева  Е. А. Управление процессом  профессионального развития личности  руководителя. М.: АПН СССР, 1980.

11. Проблемы  социального познания и управления / Под ред. Л. С. Гурьевой, М. М. Завьяловой. Томск,1988.