Планирование кадров в современных условиях

     Планирование  сокращения или высвобождения персонала  призвано показать:

     • кого следует сократить, где и  когда;

     • шаги, которые необходимо предпринять  чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

     • политику объявления о сокращения и  выплаты выходных пособий;

     • программу консультирования с профсоюзами  или ассоциациями работников.

     Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты  могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для  новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также  несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

     Планирование  высвобождения персонала позволяет  избежать передачи на внешний рынок  труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически  не получило развития в отечественных  организациях.

     Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов  увольнений. Критерием классификации  выступает степень добровольности ухода работника из организации:

     - по инициативе работника, то  есть по собственному желанию,

     - по инициативе работодателя или  администрации,

     - в связи с выходом на пенсию.

     Результаты  исследования показывают, что высвобождение  работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных  негативных последствий, связанных  с высвобождением персонала.

     Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в условиях ухода  людей на пенсию и так далее  являются средствами осуществления  политики на внутрифирменном рынке  труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности  при необходимости сокращения персонала  может быть значительно уменьшена  за счет использования разнообразных  альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято  рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

     Смягчить  проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей  политики привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров. стратегическое планирование в этом случае предусматривает  проведение компенсационных мероприятий  в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более  жестких мер по сокращению штатов.

     Увольнение  из организации вследствие ухода  на пенсию характеризуется рядом  отличий. Оно может быть заранее  спрогнозировано с достаточной  точностью по времени. Это событие  связано с существенными изменениями  личной жизни. Отношения организации  к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической  системы.

     2. Набор кадров.

     План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также  принять решения об источниках  потенциального  набора, установить и поддерживать контакты  для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Сеть набора служащих должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником  являются  местные школы,  и многие  поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору кадров, а также консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

     3. Процесс отбора.

     Даже  если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную  работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только  увидел  его". На самом деле это является разновидностью избитого  предвзятого мнения.  Другие не уделяют этой трудной задаче  достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование.  Однако  оно  не  может предоставить  им  все  необходимые сведения, даже если они хорошо владеют   навыками  проведения  такого  рода  мероприятий.  Самым опасным  представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

     Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: сколько  времени необходимо работнику для  выполнения основных производственных операций; какие производственные операции можно сгруппировать в более  общее понятие рабочего места; как  организовать рабочее место таким  образом, чтобы увеличить производительность труда; какой режим работы оптимален  для данного рабочего места; какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; как может  использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

     Только  когда характеристика работы уже  готова, Можно думать об  отдельном  служащем, чтобы заполнить эту  вакансию. Решая этот вопрос, принимают  во внимание: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства.

     При  подготовке  квалификационных  требований  важно быть точным,   нужно  тщательно выбирать  слова и избегать  таких обобщений,  как "хорошая внешность",  “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать,  по  меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя  точная  информация  будет различаться от  одной работы к другой.

     Квалификационные  требования к персоналу должны быть насколько возможно  конкретными,  чтобы  работник  отдела  кадров мог сформировать  четкое  представление  о  человеке,  который требуется. Одним  из  полезных  подходов  к  решению  этой  задачи выступает  критическое   рассмотрение  уже  имеющихся  служащих,  которые  работают    хорошо    и   плохо,   чтобы   выявить   личностные и профессиональные   черты,  благодаря  которым  служащие  работают успешно.

     5. Собеседование с целью отбора претендентов.

     Собеседование  все  еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов  процесса отбора персонала.

     Проведение  собеседований критиковалось на том основании, что оно   носит  характер  субъективности.  Утверждалось  также,  что степень его достоверности  невысока. Нет  сомнений,  что  общий  уровень  проведения собеседования  низкий,  а  результаты  часто  неудовлетворительны. Однако  так  не  должно  быть.  Если проводящий собеседование как следует  обучен и достаточно готовился к нему, уровень проведения собеседования  может быть значительно повышен. Более того, какими бы  полезными  ни  были  объективные  тесты, они  оценивают только отдельные  стороны  личности, в то время как собеседование, если оно  проводится надлежащим  образом,  позволяет  оценить  личность претендента в целом.

     Собеседование  является  средством  коммуникации, таким, как выступление,  проведение  собрания  или  написание  доклада,  оно должно подчиняться тем же самым общим правилам.

     При выборочном собеседовании   цель   ясна:   определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов,  чтобы они узнали  как можно больше о работе,  чтобы могли решить,  хотят ли  они работать там, где предлагают.    Помните,   что   вовремя  проведения  отборочных собеседований в тесные отношения с вашим банком вступит большое количество  людей,  и то,  как вы  с ними будете обращаться, на долгое  время определит их отношение к вашей организации.

     Второй  этап успешного проведения собеседования - тщательная подготовка  так, чтобы  проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.

     Хорошим  источником  сведений о претенденте  служит форма или письмо-заявление.  Они  должны  быть  изучены  внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Для  того,  чтобы  собеседование  было успешным, претенденты должны  чувствовать  себя  уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут  отвечать  на  вопросы  откровенно и полно. Первые несколько  минут   собеседования  имеют  важное  значение  для  установления конфиденциальности  и  доверия  между  проводящим собеседование  и претендентом.  Другой  причиной  изучения формы-заявления является попытка    проводящего   собеседование   найти   что-то   общее с претендентом,  чтобы  собеседование   можно   было   бы  начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.

     Конечно, не всегда можно легко рассчитывать  на  темы, представляющие   взаимный  интерес.  Но  удивительно,  как часто проводящий  собеседование и претендент обнаруживают что-то общее, например,   происхождение   из  одного  региона  страны,  общее в процессе учебы.

     Приняв  решение  о  направленности  вопросов  и  необходимых сведениях,  нужно  составить  план  собеседования, чтобы получить ответы  на  вопросы. Как  только  план  отрегулирован,  проводящий  собеседование должен  распределить все количество времени, предназначенного для собеседования,  между  главными сферами деятельности претендента, которые  он  хочет  изучить.  Слишком  часто собеседования  терпят неудачу  из-за  плохого  хронометража.  Очень много времени  можно затратить   на   общественную   деятельность   и   школьные  дела претендента,  и проводящий собеседование вскоре может обнаружить, что  он  оставил  слишком мало времени для изучения стажа и  опыта работы.

     И еще   одна, самая последняя   деталь   подготовки к собеседованию, которой нужно уделить внимание, - это комната, где оно  должно  проводиться.  Убедитесь,  что в ней достаточно тихо, избегайте   прерывания   собеседования   телефонными   звонками и посетителями. Удостоверьтесь, чтобы претендент сидел так, чтобы с ним   можно   было  нормально  разговаривать.  Попытайтесь  также сделать  так,  чтобы  стол  не служил барьером при собеседовании. Позаботьтесь  о том, чтобы была комната, где претенденты могли бы  удобно  расположиться  и почитать, чтобы свести напряжение до минимума в случае ожидания собеседования.

     Претендент,  конечно,  общается  с вами не только при помощи слов.  О  внешности  уже  упоминалось.  Нервное  состояние  будет проявляться  по-разному  и  здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне  понятно , что в ситуации определенного стресса в процессе собеседования  некоторые  признаки  нервного  состояния  будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки не очень   велики,   будет   вполне разумным   рассматривать  их  как нормальные для эмоционального напряжения.

     О значении разрешения претенденту задавать столько вопросов, сколько   он   хочет,   уже  говорилось.  Важно  также  завершить собеседование  выяснением таких деталей, как расходы, и назначить претенденту   время,   в  пределах  которого  решение  будет  ему сообщено.  Опытные интервьюеры согласятся, что после встреч более чем  с  10  претендентами, часто трудно помнить характерные черты каждого  из  них. Следовательно, важно, чтобы прошло определенное время  после  собеседования,  чтобы  освежить все в вашей памяти, добавить сведения, накопившиеся по каждому из претендентов, перед принятием   окончательного   решения. Как   только  решение  будет принято  оно  должно  быть сообщено всем претендентам так быстро, как только это будет возможно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение.

     В заключение можно сказать, что прием  подходящего кандидата на работу является важной и ответственной  задачей руководства предприятия  или организации.

     В настоящее время, когда наша экономика  перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное  расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал  наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать  это возможно лишь при условии  объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и  что возможно является даже более  важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому  необходимо провести психологический  анализ личности нанимающегося с  целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько  объективно будет оценен тот или  иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате.  Не менее важным является то, что в большинстве  предприятий и организаций отсутствует  системность приема на работу, и  я думаю, что описанная выше система  позволит, если не совсем, то хотя бы значительно  уменьшить количество  ошибок, возникающих  при приеме на работу.