Ответы по стратегическому менеджменту

26.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа.

Ключевая компетенция  – такой набор способностей, которые  позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для  потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую  часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями)

Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного  видоизменения)Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…)Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств)Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно  изучены и оценены. Некоторые  сильные стороны компании более  важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.

SWOT-анализ очень  похож на составление стратегического  баланса: сильные стороны - это  активы компании в конкурентной  борьбе, а ее слабые стороны  - пассивы. 

27.Принцип стратегических кривых в теории стратегического управления. Стратегические кривые 1 и 2 порядка.

Понятие "глобальной стратегии конкуренции" применимо  к конкретным сферам бизнеса (отраслям). Для того, чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции  организации в какой-либо сфере  бизнеса, необходимо сопоставить два  факта:

Функция зависимости  удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем – возрастает, то есть имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба. Кроме этого, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции. Это – так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют "коэффициент освоения", показывающий, на сколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции. Данный эффект возникает вследствие процесса обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов. Значение коэффициента освоения уменьшается при увеличении объема выпуска. Каждый рынок товара с определенным функциональным

назначением может  быть сегментирован. При этом для  большей части сегментов справедливо  утверждение: емкость сегмента обратно  пропорциональна цене (коррелирующей  с качеством) товара сегмента . Графическая интерпретация зависимости емкости сегмента от цены товара в сегменте.На границах сегмента могут иметь место так называемые "краевые эффекты", проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что есть товары, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов, или наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. Можно заметить, что функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента имеют сходный вид. В теории стратегического управления эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно. Применение принципа стратегических кривых позволяет провести классификацию глобальных стратегий конкуренции:Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой "рабочей точки" на кривой отрасли 1-го порядка, в которой значение функции минимально. Стратегия фокусирования предполагает работу в такой рабочей точке на кривой отрасли 2-го порядка, в которой: не работают другие отраслевые организации или их число мало; емкость сегмента имеет достаточно большое значение.Стратегия дифференциации предполагает выбор таких рабочих точек, которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка. Стратегия инновации предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее - выбор рабочих точек. Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений рабочих точек при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков.  
 
 
 
 

28. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании.

Портфельный анализ - оценка состояния совокупности активов, служащих инструментом сохранения капитала инвестора и получения им дохода.

Наиболее известным  средством портфельного анализа  является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда» —  продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются. 

29. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии организации. Основы управления товарным ассортиментом: продуктовый профиль организации.

Продуктово-маркетинговая  стратегия . это основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии. Стратегия продукта связана, прежде всего, с понятием товарной линии (ассортиментный ряд) . это группа товаров, тесно связанных между собой в

силу схожести областей использования, предназначенных  одним и тем же группам покупателей, а также реализуемых через одни и те же типы торговых предприятий, в рамках одного и того же диапазона цен. Товарная политика предприятия определяется исходя из технологических возможностей производства, мнения покупателей об ожидаемых выгодах от данного товара, наличия на рынке аналогичных товаров. Товарная стратегия занимает одной из ключевых мест в общей системе маркетинговой деятельности и предполагает меры по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, прежде всего по улучшению ее качественных характеристик, соответствующих запросам конечных потребителей, созданию новых товаров, оптимизацию ассортимента, удлинению жизненного цикла товара. Существенной составляющей товарной политики служит обеспечение адаптации товара, как в пространстве, так и во времени. Потребительские оценки имеют стратегическое значение на всех этапах разработки и совершенствования товара. Для обеспечения высокого качества товара и его

конкурентоспособности важное значение имеет система управления качеством товара. Совокупность управляющих методов, обеспечивающих ускорение процессов интеграции всех типов нововведений и создания благоприятного климата на фирме, стимулирующего инновацию во всех областях производственной и коммерческой деятельности представляет собой инновационную политику. Ее основные цели сократить сроки разработки и внедрения новой продукции и увеличить рентабельность производства и сбыта. 

30. Конкурентоспособность  товара: сущность  понятия и методика  расчета.

Под конкурентоспособностью понимается «… текущее положение  предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка - объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения».

Конкурентоспособность – это понятие, включающее в себя «… уровень экономических, технических  и эксплуатационных параметров, которые  позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами/предприятиями/товарами на рынке»

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную  характеристику товара, содержащую комплексную  оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

Особое место  в обеспечении и поддержании  КСП товара занимает сервис – при его отсутствии товар теряет потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается потребителем. Напротив, хорошо отлаженный сервис, во-первых, помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, во-вторых, повышает КСП товара, в-третьих, сам по себе является довольно прибыльным делом, в-четвертых, - это непременное условие высокого авторитета (имиджа) товаропроизводителя.

Общая эмпирическая формула конкурентоспособности  товара имеет вид:

КСП = К + Ц + О    (4.1.)

где КСП –  конкурентоспособность;

К – качество;

Ц – цена;

О – обслуживание. 

31. Корпоративные стратегии и их основные характеристики.

Портфельные стратегии (корпоративные) – стратегии, определяющие общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды. Наиболее часто встречаются следующие типовые портфели:

Портфель прибыли  – характеризуется преобладанием  видов бизнеса с низкими темпами  роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.

Портфель роста  – характеризуется преобладанием  видов бизнеса с высокими темпами  роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким  соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.

Сбалансированный  портфель – характеризуется равномерным  распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.

Стратегии развития (корпоративные) – стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост, стабилизация, уменьшения масштабов деятельности, ликвидация и т.д.). 
 
 

32.Особенности  стратегического  управление диверсифицированной  организацией.

Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и  
позволяет: Создать современную организационную структуру управления,  
адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;  
Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной  
деятельности организации в долгосрочной перспективе; Освободить высших  
руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным  
управлением производством; Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг  
сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг,  
повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентноспособность  
фирмы. Особенностью этой модели организационной структуры  
является выделение в составе организации стратегических хозяйственных  
подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным  
подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой  
направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности  
с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее.  
Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно  
независимую от целей других СХП. СХП может представлять собой отделение, филиал,  
группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической  
структуры. 

33. Стратегии одиночного бизнеса и их основные характеристики.