Содержание

1 Анализ деятельности ООО «СТРОЙГРАД» и ее системы

управления персоналом………………………………………………………...….3

1.1 Характеристика деятельности организации…………………………...3

1.2 Организационные аспекты управления персоналом……………….…5

1.3 Финансовые аспекты управления персоналом…………………….....13

1.4 Социально-психологические аспекты управления персоналом.……16

1.5 Анализ методов отбора персонала в ООО «СТРОЙГРАД»......……..18

2 Совершенствование методов отбора персонала в ООО «СТРОЙГРАД»………………………………………………...............................................27

2.1 Перечень и краткая характеристика предполагаемых предложе-

ний ...…………….......……………………………………………………...……...27

2.2 Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения предложений ………………………………………………...………………..…..32

Список литературы………………………………………………………………..35

Приложение А ……………………………………….………..……………….….36

Приложение Б……………………………………………………………………..37

1 Анализ деятельности  ООО «СТРОЙГРАД» и ее системы управления персоналом

1.1 Характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «СТРОЙГРАД» учреждено Решением участника 28.05.2001 года   и действует в соответствии с Гражданским   Кодексом   РФ,   Федеральным   законом   РФ   "Об   обществах   с   ограниченной ответственностью" (далее по тексту - Федеральный закон), иными нормативными актами Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «СТРОЙГРАД».

Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации – город Воронеж. Место постоянного нахождения общества- ул.Антонова-овсиенко д.2 офис 416. Почтовый адрес общества совпадает с его юридическим адресом.

Общество является юридическим лицом. Общество и создано без ограничения срока действия. Общество имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование и указание на место нахождения общества. Общество  имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, фирменную эмблему, товарный знак и другие средства индивидуализации, может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Основной целью Общества является получение прибыли. Деятельность общества направлен также на создание дополнительных рабочих мест, в том числе лиц с пониженной трудоспособностью, сокращение безработицы, развитие социальной инфраструктуры города и области.

Основными видами деятельности общества являются:

1)  выполнение ремонтно-строительных, реставрационных и строительно-монтажных работ;

2)  разработка, изготовление, монтаж, ремонт пуско-наладочные    работы;

3)  разработка архитектурных проектов и интерьеров;

4)  осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

5)  осуществление    торгово-посреднической    и    закупочной деятельности, открытие в соответствии  с  действующим законодательством торговых   точек, магазинов, создание оптовых и мелкооптовых торговых баз;

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществления такой деятельности как исключительной, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

  Общество несет   ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников, в свою очередь, участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

Участники общества имеют право:

1)  участвовать в управлении делами общества;

2) получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;

3)  принимать участие в распределении прибыли;

4)  продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, установленном Уставом общества;

5)  в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

6) получить в случае ликвидации часть имущества общества, оставшегося после расчета с кредиторами, или его стоимость.

Участники общества обязаны:

-   вносить вклады в уставный капитал общества;

-   не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества.

Дополнительные права и обязанности участника (участников) устанавливаются по решению общего собрания участников общества, принятому единогласно.

Участники общества, обладающие в совокупности не менее чем 10 % уставного капитала общества, вправе требовать в судебном порядке исключения из общества участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими действиями (бездействием) делает невозможной деятельность общества или существенно ее затрудняет.

Имущество общества формируется за счет вкладов участников в Уставный капитал Общества, самостоятельной предпринимательской деятельности и других источников, не запрещенных действующим законодательством. Уставный капитал общества составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. Он разделен на 100 долей номинальной стоимостью 100 рублей каждая доля.

Уставный капитал Общества создается за счет оплаты долей общества единственным участником в размере 100 % Уставного капитала. Уставный капитал общества формируется путем оплаты участниками   долей по номинальной стоимости. Действительная стоимость доли участника общества соответствует части стоимости чистых активов общества, пропорциональной размеру его доли.

Вкладом в уставный капитал общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

Участник общества вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников. В случае выхода участника из общества его доля переходит к обществу с момента подписания заявления о выходе из общества. При этом общество обязано выплатить участнику общества, подавшему заявление о выходе из общества, действительную стоимость его доли в течение шести месяцев    с момента окончания финансового года, в течение которого подано заявление.

Общество распределяет свою чистую прибыль между участниками один раз в год по решению общего собрания участников. Часть   прибыли,   предназначенная   для   распределения   между   его   участниками распределяется пропорционально их долям в уставном капитале общества.

1.2 Организационные аспекты управления персоналом

Высшим органом общества является общее собрание участников общества, которое проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с момента окончания финансового года по инициативе исполнительного органа общества (директора).

Помимо очередного общего собрания, могут проводиться внеочередные собрания участников общества, если эго требуют интересы общества и его участников. Внеочередные собрания созываются по инициативе директора, ревизионной комиссии (ревизора) общества, аудитора, а также участников, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов участников общества.

В случае, если общество имеет единственного участника, решения по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции высшего органа, принимаются Решением участника общества.

К исключительной компетенции общего собрания участников Общества относится:

1)     определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

2)  изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества (принимаются большинством, не менее 2/3 голосов участников общества);

3)  внесение изменений в учредительный договор (единогласно);

4)  образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой   организации   или   индивидуальному   предпринимателю   (далее   -   управляющий) утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

5)  избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;

6)  утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

7)  принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;

8)  утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);

9)  принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных бумаг;

10) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты услуг,

11) принятие решения о реорганизации или ликвидации общества (единогласно);

12) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

13) открытие филиалов и создание представительств (большинством в 2/3 голосов);

14) предоставление, прекращение, ограничение дополнительных прав участнику (единогласно).

15) принятие решения по вопросу о необходимости кредитования;

16) принятие решения по вопросу пользования и распоряжения основными средствами;

17) решение иных вопросов, предусмотренных ФЗ.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания не могут быть переданы на решение исполнительных органов общества.

Решения общего собрания принимаются большинством голосов открытым голосованием по принципу: "одна доля - один голос".

Директор общества является единоличным исполнительным органом общества и избирается общим собранием на срок один год. С Директором заключается договор (контракт), который подписывает лицо, уполномоченное на то общим собранием участников или председательствующий на этом собрании участник.

Директор может быть избран также не из числа участников общества.

Директор общества:

1)              без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2) выдает доверенности на право представительства от имени общества;

3) издает приказы о назначении на должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Директор отвечает за организацию и осуществление мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации, в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества.

Инспектор по кадрам в процессе выполнения должностных полномочий сотрудничает со специалистами и руководителями других структурных подразделений. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией представлено таблицей 1.

Таблица 1 – Взаимосвязь кадровой и других служб организации

Символические обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

По состоянию на 01.01.2012г. в ООО «СТРОЙГРАД» работает 132 человека.

Соотношение полов - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как то: дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Характеристика персонала по полу представлена следующей диаграммой.

Рисунок 1 – Характеристика персонала ООО «СТРОЙГРАД» по полу

Среди персонала  ООО «СТРОЙГРАД» большинство (86%) -мужчины и только 14% женщин. Это можно объяснить тем, что работа в данной организации связана с большими физическими нагрузками и самой большой категорией персонала являются рабочие.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным. Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. Возрастные категории работников организации можно увидеть на рисунке 2.

Рисунок 2 – Характеристика персонала по возрастным категориям

Можно сделать вывод о том, что персонал организации представлен в основном сотрудниками в возрасте 30-50 лет (62,7%). Такая расстановка позволяет организации находиться в состоянии баланса, не отягощаться «стареющими кадрами» и в то же время не быть полностью представленной молодыми сотрудниками с малым опытом работы.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования. Уровень образования персонала мы можем увидеть в следующей диаграмме.

Рисунок 3– Характеристика персонала по уровню образования

Судя по данным, отраженным на диаграмме, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

                                    (1)

где - коэффициент текучести,

        - число уволенных по собственному желанию, чел.,

- число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

- среднесписочная численность за период, чел.;

6,11.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

                                         (2)

где - коэффициент постоянства кадров,

- списочная численность на начало периода, чел.,

- число уволенных за период, чел.,

- среднесписочная численность за этот период, чел.

.

Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Для снижения абсентеизма отдел человеческих ресурсов должен провести детальный анализ причин неявки сотрудников и может подсчитать отдельные коэффициенты абсентеизма по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

1.3 Финансовые аспекты управления персоналом

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому руководство уделяет повышенное внимание измерению и контролю динамики производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации, однако существует несколько наиболее общих показателей, применяемых практически во всех компаниях.

Во-первых, это объем реализации на одного сотрудника. Рассчитывается как отношение объема реализации компании за период к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании - сумму страховых премий. В 2011 г. объем реализации  ООО «СТРОЙГРАД» составил 301215756 рублей, работало 132 человека, следовательно, объем реализации на одного сотрудника составил 2281937 рублей. Показатель реализации на одного сотрудника является наиболее общим показателем производительности компании и имеет смысл исключительно в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли.

Во-вторых, объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Данный показатель, в отличие от предыдущего, характеризует эффективность деятельности компании - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов (прибыль до уплаты налогов используется для нейтрализации изменений в ставках налогов при проведении исторических сопоставлений), разделенная на число сотрудников. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важнейший индикатор эффективности работы компании, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства современных организаций. Так же, как показатель объема реализации, величину прибыли на одного сотрудника следует анализировать в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли.

Еще одним классическим показателем производительности является показатель производимой продукции за час производительного труда. Он может рассчитываться как в денежных, так и в натуральных единицах. В первом случае этот показатель определяется как результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами. При использовании натуральных показателей - частное от деления единиц произведенной за период продукции на общее число отработанных за этот период производительных часов.

Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников компании; его также следует рассматривать в исторической динамике или сравнении с конкурентами. Многие организации рассчитывают показатели производимой продукции за час отдельно по подразделениям и видам продукции, сопоставляя производительность различных участков и производства различных изделий.

Расчет средней заработной платы.

,                    (3)

,                           (4)

руб./чел.

руб./чел

руб./чел.

руб./чел

Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносят в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать и контролировать другую сторону процесса - во что обходятся организации ее сотрудники. Существует несколько широко используемых сегодня показателей статистики издержек на рабочую силу:

- общие издержки организации на рабочую силу за период;

- доля издержек на рабочую силу в объеме реализации;

- издержки на одного сотрудника;

- издержки на один производительный час.

Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:

- базовая заработная плата;

- переменная заработная плата;

- все виды премиальных выплат;

- стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, питание и др.;

- издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

- издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость.

Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации. Показатель величины издержек на рабочую силу является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на рабочую силу в объеме реализации компании, дающий представление о том, какая часть валовой выручки расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период. Показатель доли издержек на рабочую силу следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

1.4 Социально-психологические аспекты управления персоналом

Анализ социально–психологических аспектов управления персоналом включает в себя анализ нескольких составляющих, важных для наиболее продуктивной и удобной трудовой деятельности персонала. С одной стороны, это мотивация, адаптация персонала, трудовая дисциплина и  состояние климата в коллективах, отсутствие конфликтов или грамотное управление ими, программы социальной поддержки. С другой стороны не менее важную роль играют организация рабочих мест, соответствие их санитарно–гигиеническим нормам, организация охраны труда и техники безопасности, физической охраны помещений и документов.

В целях реализации положений Трудового кодекса РФ, регламентирующих охрану труда, в соответствии с приказом Минздравсоцразвития России от 31.08.2007 № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда» в организации проводится аттестация рабочих мест. Каждое рабочее место должно аттестовываться не реже одного раза в пять лет. Аттестация рабочих мест по условиям труда предполагает проведение оценки условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.

Аттестация рабочих мест по условиям труда включает гигиеническую оценку условий труда, оценку травмобезопасности и обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты.  Для оценки рабочей среды исследуются все имеющиеся на рабочем месте вредные и (или) опасные производственные факторы:

- физические;

- химические;

- биологические;

- тяжесть и (или) напряженность.

Для более детального изучения социально-психологического климата в организации было проведено исследование в виде анкетирования. Затем данные анкеты были обработаны. Полученные цифры отражают удовлетворенность сотрудников по семи показателям на рабочих местах по десятибалльной шкале. Результаты опроса представлены в таблице 4.

Таблица 2 – Результаты анкетирования сотрудников

Результаты анкетирования говорят о том, что коллектив ООО «СТРОЙГРАД» характеризуется, в целом достаточным социально-психологическим климатом (6,92 балла). Однако, большее число опрошенных отмечают нестабильную кадровую политику, недостаточный уровень заработной платы и надбавок за выслугу лет, а также низкий уровень обеспеченности социальными благами.

Анализируя показатель оплаты труда (7,37 балла), можно сделать вывод о том, что большее количество опрошенных сотрудников довольны применяемой тарифной системой оплаты труда.

Показатель качества трудовой жизни «Рабочее место» характеризует ощущение личной безопасности, наличие современной техники, уровень организации рабочего места, и другие. Респонденты оценили его в 7,43 балла, что свидетельствует о хороших эргономических и физиологических условиях труда.

Исходя из полученного среднего значения по четвертому показателю «Руководство организацией» (7,37 баллов), можно утверждать, что в целом работники довольны администрацией организации.

Итоговое среднее значение показателя «Служебная карьера» составило 8,23 баллов. Это высокий показатель, который говорит о наличии в организации действительно работающей политики в области карьерного роста.

Самые высокие результаты показала группа вопросов «Социальные блага», которые включают в себя оплату больничных листов, предоставление отпуска по графику, дополнительное медицинское и пенсионное страхование, пособие в случае увольнения или по сокращению штатов. Делаем вывод: соблюдение трудовых норм дополнительное социальное обеспечение – первоочередные задачи современной системы управления предприятием.

Анализируя средние значение показателей можно сделать вывод о том, что уровень качества трудовой жизни в организации имеет значение выше среднего, поскольку существуют как достаточно высокие показатели (социальные гарантии и карьера), так и довольно низкий показатель (социальные блага).

1.5 Анализ методов отбора персонала в ООО «СТРОЙГРАД»

Подбор и отбор персонала входит в функции отдела кадров ООО «СТРОЙГРАД». Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением в составе ООО «СТРОЙГРАД» и подчиняется непосредственно зам. директора по персоналу и социальным вопросам.

Отдел кадров возглавляет начальник отдела кадров, который назначается и освобождается от должности приказом директора по представлению зам. генерального директора по персоналу и социальным вопросам.

Основными задачами отдела кадров являются:

1. Поиск, подбор, расстановка и учет рабочих кадров, специалистов и служащих в соответствии с потребностью предприятия, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и инженерно - технические должности.

2. Разработка мероприятий по совершенствованию работы с кадрами, укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести, повышению квалификации рабочих, специалистов, служащих.

3.Определение перспективной и текущей потребности в кадрах и изыскание способов реализации потребности в них.

4. Обеспечение безопасных условий и охраны труда, промышленной и иной безопасности в закрепленной сфере деятельности отела кадров.

Структуру и штаты отдела кадров утверждает генеральный директор с учетом объемов работ и нормативной численности специалистов и служащих Общества.

В функции отдела кадров входит:

1. Обеспечение комплектования Общества кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии со штатным расписанием.

2. Информирование работников внутри Общества об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

3. Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

4. Усыновление прямых связей с учебными заведениями и центром занятости.

5. Ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннею трудового распорядка, осуществление необходимого инструктажа с привлечением работников соответствующих служб (охраны труда, пожарной охраны и т.д.)

6. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами.

7. Организация учета личного состава и отчетности по кадрам.

8. Анализ текучести кадров.

9. Проведение работ по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящую должность.

10. Составление годовых и перспективных планов потребности в молодых специалистах с высшим и средним специальным образованием.

11. Разработка мероприятий по закреплению рабочих и специалистов и обеспечение контроля за их выполнением.

12. Контроль за правильностью расстановки работников и использования их труда, изучение их профессиональных и деловых качеств, способствование техническому и производственному росту кадров.

13. Проведение приема молодых специалистов, окончивших вузы и техникумы, ознакомление их с характером предстоящей работы.

14. Контроль за расстановкой и использованием молодых рабочих по цехам, оказание им помощи по освоению порученной работы, а также в производственном и техническом росте.

15. Разработка мероприятий, направленных на закрепление молодых рабочих, с целью создания для них необходимых производственных условий.

16. Анализ и обобщение итогов работы с персоналом и разработка мероприятий по улучшению этой работы.

Служба управления персоналом должна приносить прибыль организации тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель управления персоналом в организациях современного типа - приносить прибыль. Т.е. целями службы управления персоналом являются:

—                 Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде работниками;

—                 Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех работников;

—                 Достижение максимальной отзывчивости работников на цели и нужды организации, сближению интересов работников и ожиданий организации, связанные с профессиональной деятельностью.

В основе всей кадровой политики должна быть заложена глубокая заинтересованность каждого работника в происходящих изменениях, готовность адаптироваться к новым условиям производства и труда.

Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичных в использовании трудовых ресурсов, должна учитывать, что составляющими этого качества будет способность, и главное желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, менять профессию, занятие. Кадровым службам необходимо учесть проблему неготовности работников к смене профессии, вида деятельности, коренного изменения своего отношения к работе, преодолеть сложившиеся стереотипы и предусмотреть меры по работе с возможным сопротивлением.

Кадровая политика ООО «СТРОЙГРАД» находит отражение в следующих документах: Положение о структурном подразделении управления персоналом (отделе кадров); Правила внутреннего трудового распорядка; Трудовой договор работника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров. Все эти документы утверждаются директором.

В ООО «СТРОЙГРАД» уделяется особое внимание этапу адаптации работников на новом рабочем месте, что позволяет достичь: чувство причастности к делам предприятия, правильное понимание своих задач, должностных обязанностей, высокий уровень заинтересованности в работе, в улучшении дел на предприятии, понимание своей роли в общем успехе предприятия.

Ощущение поддержки со стороны предприятия позволяет работнику как можно быстрее и безболезненно войти в коллектив и начать эффективно выполнять свои трудовые функции. Процедура адаптации охватывает всех новых работников: руководителей, ИТР, рабочих предприятия.

При наборе кадров в ООО «СТРОЙГРАД» учитывается положительный и отрицательный опыт, который предприятие приобрело, достигая главную цель - создание слаженного хорошего коллектива. В настоящее время в «СТРОЙГРАД» уделяют большое внимание работе с персоналом, в том числе вопросам уровня его компетентности для обеспечения эффективной работы и развития предприятия.

Решая проблему отбора, в первую очередь ООО «СТРОЙГРАД» определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации: заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность); разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа (умения и навыки в работе).

Для подбора вспомогательных и производственных рабочих используются как правило внешние источники отбора. Также ООО «СТРОЙГРАД» практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Руководство предприятия использует обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых, для того чтобы быть уверенным в этом кандидате.

На сегодняшний день наиболее эффективный способ поиска – это размещение объявлений в местных СМИ. Процесс отбора в ООО «СТРОЙГРАД» происходит по следующей схеме:

1. Потенциальный работник прочитал объявление и связался с отделом кадров предприятия.

2. Потенциальному работнику назначается встреча с руководителем отдела кадров, где с ним проводится предварительная беседа и предлагается заполнить бланк заявления и анкету. На этом этапе руководитель отдела кадров выясняет образование претендента, осуществляет оценку внешнего вида и определяющих личностных качеств. В данном случае предпочтение отдается средне – техническому образованию, т.к. дальнейшая работа связана непосредственно с техникой.

3. Специалист по кадрам изучает анкеты потенциальных работников и приглашает их на собеседование с непосредственным руководителем, в данном случае с заместителем директора по персоналу и социальным вопросам. На этом этапе происходит более углубленное знакомство с кандидатом. Заместитель директора по персоналу оценивает анкетные данные, квалификацию, полученное образование, биографические данные, семейное положение и т.д. Затем претенденту задаются заранее подготовленные вопросы.

По ходу беседы непосредственный руководитель делает в бланке анкеты претендента пометки в виде оценок на каждый из заданных вопросов. Ответы оцениваются по 5-ти бальной системе. Потенциальный кандидат должен набрать не менее 3,5 баллов. Совокупность всей полученной информации дает заместителю директора по персоналу возможность оценить деловые и профессиональные качества кандидатов. При этом оцениваются такие качества как: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям т.к. работать предстоит в коллективе; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; морально – этические черты характера (честность, порядочность, выдержанность, настойчивость).

Если потенциальный работник подходит по предъявленным критериям предприятия, то заместитель директора по персоналу резюмирует в анкете.

Завершающий этап: краткая беседа с руководителем предприятия, который, изучив предоставленные ему материалы, касательно работника, делает выводы и окончательно принимает решение.

Все работники на данном предприятии принимаются с испытательным сроком 3 месяца.

Процесс отбора руководителей, специалистов и служащих проходит следующие стадии отбора:

Кандидаты на занятие вакантной должности подбираются в основном с помощью внешних источников. Руководитель прибегает к помощи кадровых агентств. С помощью начальника отдела кадров готовится заявка на необходимого кандидата, в которой указываются требования и критерии для занятия той или иной должности. Руководство считает, что качественный аспект процесса отбора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. И поэтому, здесь важно предоставить кадровому агентству полную характеристику наличия свободных мест.

В ООО «СТРОЙГРАД» используется следующая схема объявления о наличии свободных мест:

1. Содержание информации об организации.

2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала:

3.Оценочные критерии личности претендента:

4. Преимущества и льготы предприятия:

5. Информация об условиях приема:

Кадровое агентство предлагает предприятию для рассмотрения резюме, как правило, нескольких кандидатов. Руководитель выбирает на свое усмотрение наилучших и приглашает их сразу на собеседование.

Основная цель отборочного собеседования в ООО «СТРОЙГРАД» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

При этом у руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции: информирование кандидатов о деятельности ООО «СТРОЙГРАД» объяснение им преимуществ работы в ней; реалистичное описание работы; выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают; прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно); предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Заполнение бланка анкеты для руководителей и специалистов не требуется. Заместитель директора по персоналу и социальным вопросам считает достаточным резюме, предоставленные ему кадровым агентством. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста с помощью оценки деловых качеств кандидатов. На основании резюме и заранее подготовленных вопросов, проводится собеседование. В ходе которого предстоит выяснить следующие группы качеств претендента: общественно – гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое и морально – этически черты характера.

В каждом конкретном случае выбираются те критерии, которые являются более важными для конкретной должности и организации. После этого, руководителем проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Руководство ООО «СТРОЙГРАД» отводит достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не старается встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования - достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что не получится их всех справедливо оценить.

При окончательном решении, стоит три вопроса:

1.      Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?

2.      Будет ли кандидат выполнять эту работу? Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.

3.      Подойдет ли кандидат для данной работы? Имеет ли он (она) такие личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами в рамках как отдельного подразделения, так и организации в целом.

Руководитель помимо этого оценивает психологическую совместимость с самим начальником отдела и с теми сотрудниками, которые уже работают в данном отделе. В основном в ООО «СТРОЙГРАД» отбирают по следующим критериям:

- оценка по полученному образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

- практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому предпочтение отдается работникам с опытом.

По окончанию собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу и подписывается трудовой договор.

Таким образом, характерной особенностью ООО «СТРОЙГРАД» является то, что при приеме на работу предприятие использует собеседование и анкетирование.

Интересы организации включают в себя привлечение компетентных работников и сохранение ценных кадров, создание сильной мотивации персонала и повышение его производительности, экономическую эффективность вложений в человеческие ресурсы.

Сюда же относится и разумная политика уплаты налогов, соответствие трудовому законодательству и успешное заключение трудовых договоров, расширение собственного статуса работников и социальная ответственность фирмы. Объединить интересы двух сторон и повысить эффективность использования персонала должен адекватный механизм адаптации.

2 Совершенствование методов отбора персонала в ООО «СТРОЙГРАД»

2.1 Перечень и краткая характеристика предполагаемых предложений

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами.

Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Анализ современной системы подбора и отбора персонала в ООО «СТРОЙГРАД» позволяет выделить ряд недостатков этого процесса, таких как:

─            в ООО «СТРОЙГРАД» не используется деловая оценка претендентов, в систему подбора и отбора кадров входит собеседование и анкетирование, как показано выше;

─            нет разработанной схемы замещения должностей (в связи с чем ООО «СТРОЙГРАД» обращается в кадровые агентства и СМИ);

─            не осуществляется поэтапный отбор кандидатур на вакантную должность;

─            не в полной мере учитываются требования, предъявляемые к характеру работы и особенностям профессии, что отрицательно влияет на процесс адаптации молодых сотрудников (как показал проведенный анализ доля работников со стажем до 1 года составляет всего 3,5%).

В целях устранения недостатков, выявленных во второй главе предлагаем в практике работы ООО «СТРОЙГРАД» с кадрами использовать четыре принципиальных схемы замещения должностей:

1)           замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации,

При отборе на должности руководителей нужно исходить из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. В организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым проводить замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с участием нескольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов.

2)           замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;

3)           продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии.

Это дает возможность избежать дополнительных затрат на поиск и отбор кандидатов на вакантную должность, а также позволяет привлекать проверенных работников.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют Ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

4. При определении требований к кандидатам на должность руководителей нужно базироваться на правилах, которые можно сформулировать следующим образом:

─                  Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс — даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для новой должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

─                  Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

─                  Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительные требования к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.

─                  Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

─                  Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

─                  Чем большее число в разумных пределах кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее необходимость серьезного компромисса по ряду важных качеств.

─                  При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

При использовании внутренних источников найма персонала в ООО «СТРОЙГРАД» важным этапом является обучение персонала, занятого в производстве.

Основной акцент в этой работе следует делать на обучение и адаптацию набранных учеников, зачастую это молодые люди, впервые попавшие на предприятие.

Кадровой службой должен быть разработан соответствующий план обучения и повышения квалификации персонала, в котором большое место отводится подготовке рабочих строительных специальностей.

План подготовки и повышения квалификации кадров должен быть составлен с учетом сохранения численности работающих на предприятии и тенденции к снижению текучести кадров.

При этом в связи с оснащением производства новой техникой и современных информационных технологий, возрастает необходимость в повышении квалификации рабочих, специалистов руководителей.

Потребность в обучении и проверки знаний у руководителей специалистов, персонала законодательным актам по охране труда и промышленной безопасности, безопасным методам груда на объектах подконтрольных Госгортехнадзору, сохранится на прежнем уровне.

Как видно из проведенного анализа, на предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

ООО “СТРОЙГРАД” необходимы специалисты хорошо знающие технологию производства и имеющие высшее техническое образование. Поэтому, предлагается делать акцент на студентов ВУЗов выпускных курсов, Проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.

Методы работы со студентами:

─      возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;

─      предоставление прохождения практики на предприятии;

─      предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;

─      проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

─      каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

─      почему и как он готовит себя к их достижению?

─      каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

─      что кандидат реально хочет в жизни?

─      что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

─      что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

─      считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

─      за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

─      планирует ли кандидат продолжать образование?

─      как кандидат работает в стрессовых условиях?

─      что является наиболее важным для кандидата в работе?

─      почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, поэтому я предлагаю уделить внимание продвижению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности.

Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Таблица 3. Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

2.2 Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения предложений.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

В процессе анализа были выявлены следующие недостатки в системе отбора и подбора персонала в ООО «СТРОЙГРАД»:

─      недостаточное использование внутреннего резерва при найме персонала;

─      при отборе не используются услуги служб, имеющих доступ к широким слоям населения;

─      подбор осуществляется без участия специально обученых кадров.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору и подбору персонала в ООО «СТРОЙГРАД», предложены следующие усовершенствования:

а) замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности;

б) при подбор персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму;

в) делать акцент на студентов ВУЗов выпускных курсов;

г) при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога;

д) при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности»;

е) при подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Список литературы

1                    Система обучения руководителей - Электрон.дан. – Режим доступа :http://www.poranarabotu.ru.

2                    Обучение руководителей - Электрон.дан. – Режим доступа :http://www.smart-edu.com.

3                    Эффективный менеджмент, руководитель XXI века - Электрон.дан. – Режим доступа :http://www.maguru.ru.

4                    Бизнес-онлайн - Электрон.дан. – Режим доступа :http://bisness-online.ru.

5                    Всероссийский фестиваль НЛП - Электрон.дан. – Режим доступа :http://www.festivalnlp.ru/

6                    Университетское управление: практика и анализ - Электрон.дан. – Режим доступа :http://ecsocman.hse.ru

2

2