Несмотря  на то что основные доходы Билайн и  другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь начинает активно развиваться по всей стране. 

     Если  посмотреть программные документы  всех трех компаний, то везде говорится  об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга - как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе. 

2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха.

 

     Основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка сотовой связи  Казахстана (второй этап анализа внешней  среды) (см. табл. 4).

Таблица 4       

Профиль рынка сотовой  связи Казахстана

    

    Третий  этап анализа внешней  среды – определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке – специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. Ключевыми факторами успеха на рынке сотовой связи являются: наличие разветвленной сети которая обеспечивает покрытие сотовой связью, обеспечение инструментами сотовой связи по доступной цене, наличие в регионе достаточного числа платежеспособных клиентов.

    Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в  самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно  сделать вывод о том, какие  факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

    Ключевые  факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а  также с течением времени  в  границах одной и той же области  по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

2.3 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности.

      Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

     Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение  краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии  достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.

 

     ТОО «Диагностика» является диверсифицированной  компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

     1. Действия по завершенности  диверсификации.

     Частью  этой стратегии является решение, будет  ли диверсификация узкой (в небольшом  числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

     2. Управление диверсифицированной  компанией.

       Должны быть приняты решения  об усилении долгосрочных конкурентных  позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

     3. Нахождение путей  усиления синергизма  среди относительно  несвязанных СЗХ  и превращение  его в конкурентное  преимущество.

     При связанной диверсификации некоторые  СЗХ используют сходные или дополняющие  технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

     4. Установление инвестиционных  приоритетов и  направление ресурсов  компании в наиболее  привлекательные  СЗХ.

     Существуют  определенные факторы, определяющие стратегию  компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

     Основной  стратегией ТОО «Диагностика» является закрепление своих позиций на рынке сотовой путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве по обслуживание линий связи с ведущими операторами на рынке.

     Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых  она также работает (производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке сотовой связи, как наиболее перспективное и высокодоходное.

2.4 Анализ конкурентоспособности и SWOT - анализ.

 

     Следующий шаг в анализе внутренней среды  фирмы является анализ фирмы. Для анализа предлагается следующая методика. 

     Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой  активности и эффективности деятельности фирмы.

     Применим  принципы этих двух подходов к расчету  анализа деятельности фирмы.

     С учетом изложенного предлагается следующая  система показателей, с помощью  которых проведем расчеты конкурентоспособности  ТОО «Диагностика». 

     Баланс фирмы за 2009 год составил 21147 тыс. Внеоборотные активы— 16 762 тыс. Оборотные активы — 4385 тыс.  

     Среди основных продаж:

• средства мобильной связи и обслуживание линий связи — 22 024 тыс.   или 67%;
• производство изделий промышленной электроники — 5753 тыс.   или 17%;
• сервисные работы — 2853 тыс.   или 9%;
• торгово-закупочная деятельность — 2271 тыс.   или 7%.

 

     Для подготовки расчета по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка. 

     По  продукту (услуге) — обслуживание линий и продажа средств мобильной связи. 

     Коэффициент рыночной доли:

     Коэффициент предпродажной подготовки:

       

     Коэффициент изменения объема продаж:

       

     По  цене. 

     Коэффициент уровня цен:  

     По  доведению продукта (услуги) до потребителя.  

     Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:

       

     По  продвижению продукта (услуги) на рынок. 

     Коэффициент рекламной деятельности:

      

     Коэффициент использования персональных продаж:

     

     Коэффициент использования связей с товарищественностью:

       

     Суммируя  вышеперечисленные коэффициенты и  находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности  маркетинговой деятельности:

     Внесем  данные расчетов в таблицу 1.5

Точно таким же образом проведены расчеты остальных продуктов и услуг — производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в таблицу 5 

Таблица 5

Анализ  деятельности ТОО «Диагностика»  по продуктам и услугам.