Отчет по практике в ЗАО «Делсот»

Сделать заказ на продукцию  ЗАО «Делсот» можно обратившись непосредственно в отдел реализации предприятия. Здесь проконсультируют по всем вопросам, помогут подобрать именно те изделия, которые необходимы. Специалисты по продажам разделены по работе с регионами.

Отделом маркетинга ведется  оценка деятельности конкурентов. Товарная и ценовая политика, политика продвижения, проводимые конкурентами принимаются во внимание при планировании дальнейших действий.

Специалистами отдела маркетинга проводится работа по созданию дилерской сети и центров сервисного и гарантийного обслуживания продукции Делсота. Тридцать дилеров и обслуживающих фирм представляют интересы предприятия по всей России и СНГ.

Отделом маркетинга и сбыта сегодня решаются задачи по анализу рынка, перспективам развития тепловой электротехники, потребностям населения. Специалисты обеспечивают возможность поставки производимых товаров в любую точку России и СНГ, а также за рубеж. Сегодня отлажены схемы доставки товаров по почте, по железной дороге, автотранспортом, речными и морскими путями. Нет проблем доставки изделий и зарубежным потребителям. Широко применяется схема доставки товара до склада покупателя автотранспортом ЗАО «Делсот».

Также в службе маркетинга занимаются рекламой, подготовкой к выставкам, проводят исследования средств массовой информации, с целью изучения самых популярных средств массовой информации у существующих и потенциальных потребителей продукции ЗАО «Делсот». На основе полученной из этих исследований информации принимаются решения о выборе средств массовой информации, в которых будет размещаться реклама ЗАО «Делсот».

В рассматриваемой организации используется линейно-функциональная  структура управления. На примере предприятия, можно выделить преимущества и недостатки, присущие данной системе управления.

К достоинствам системы следует отнести:

• единство и четкость распорядительства;
• быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;
• личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.

Также имеются и существенные недостатки - длительность при решении вопросов, касающихся нескольких подразделении. При подготовке производства к выпуску новых изделий существенную роль играет организация конструкторского – технологического отдела (КТО). На основании информации, полученной от маркетинговой службы,  КТО ведёт разработку перспективных изделий. Но в самой структуре управления КТО существует много вопросов требующих кардинальных решений.

Все задания поступают  к начальнику КТО, и распределяются по отделам и конкретным исполнителям. В результате,  каждый исполнитель: инженер-конструктор или техник-технолог получает только малую часть от общего задания и не имеет ни малейшего представления о конечном результате своей деятельности. При данной схеме работы все результаты зависят только от начальника КТО, т.к. только он сводит воедино все данные и выдает результат. При этом руководство КТО замыкает на себе все вопросы и   срок запуска в серию нового изделия длится от 6 до 8 месяцев.

 

Раздел 8: «Стратегия финансирования»

 

Показатели  прибыли являются важнейшими для  оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Рост прибыли  создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, повышения конкурентоспособности продукции. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Финансовые результаты деятельности предприятия за 2009, 2010 г.г. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Финансовые  результаты деятельности за 2009 и 2010 гг.

Показатель	2009 г. тыс. руб.		2010 г., тыс. руб.
	Абс. показ.	% к предыдущ.	Абс. показ.	% к предыдущ.
1. Прибыль (убыток) от продаж	1269	128%	2260	178%
2. Проценты к получению	0	0%	0	0%
3. Проценты к уплате	0	0%	0	0%
4. Доходы от участия  в других  организациях	0	0%	0	0%
5. Прочие операционные  доходы	550	131%	675	123%
6. Прочие операционные  расходы	234	131%	904	386%
7. Внереализационные  доходы	250	179%	707	283%
8. Внереализационные  расходы	550	177%	858	156%
9. Балансовая прибыль  (убыток) (до налогообложения)	1285	121%	1880	146%

 

За 2010 г. прибыль составила в сумме 1880 тыс. руб., в том числе от продаж 2260 тыс. руб. Прибыль от продаж отражает эффективность деятельности организации.

Чистая прибыль  предприятия в 2010 году составляет:

Чистая прибыль = Балансовая прибыль – Балансовая прибыль × Ставка налога на прибыль (20 %) = 1880 тыс. – 1880 тыс. × 0,2 = 1880 тыс. – 376 тыс. = 1504 тыс. руб.

Из данной суммы доступными для инвестирования в форме денежных средств на расчетных  счетах ЗАО «Делсот» имеется 1034,21 тыс. руб.

В отчетном году увеличение выручки на 21774 тыс. руб. привело к увеличению прибыли  от продаж на 991 тыс. руб. Соответственно, уровень рентабельности увеличился на 0,57 %, что свидетельствует об экономической эффективности работы организации (таблица 8).

Таблица 8

Анализ динамики выручки от продаж, полной себестоимости  реализованной продукции, прибыли от продаж и рентабельности за  2009, 2010 гг.

Показатель	2009 г. тыс. руб.		2010 г., тыс. руб.
	Абс. пок.	% от пред.	Абс пок.	% к пред.
1. Выручка от продаж	42880	121%	64654	151%
2. Полная себестоимость  реализованной продукции	41611	121%	62395	150%
3. Прибыль (убыток) от  продаж	1269	128%	2260	178%
4.Уровень рентабельности  продаж(%)	3,05%	106%	3,62%	119%

 

Рентабельность  показывает экономическую эффективность  работы предприятия, которая характеризует  уровень доходности, характеризует  эффективность производственной деятельности, т.е. сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж, и рассматривается как в целом по предприятию, так и по отдельным видам продукции.

Показатели  рентабельности дают возможность проводить  обоснованные сравнения между предприятиями.

Коэффициент рентабельности представляет собой  соотношение прибыли к вложенному капиталу или затраченным средствам, или к объему реализованной продукции.

Для расчета  рентабельности используется прибыль  от реализации, балансовая прибыль  или чистая прибыль.

       Рентабельность продаж  = Прибыль от продаж / Выручка * 100        (2)

R_пр.2009 = 1 269 000 / 42 880 000 * 100 = 3,05 %

R_пр.2010 = 2 260 000 / 64 654 000 * 100 = 3,62 %

Таким образом, на предприятии в 2010 году выручка от продажи товаров увеличилась. Это связано с более благоприятными условиями 2010 г. (некоторому оживлению после кризиса середины 2008 г.). Увеличение операционных расходов превышает темпы увеличения операционных доходов, что свидетельствует о неэффективности операционной деятельности предприятия. Так же наблюдается небольшая динамика рентабельности, но, тем не менее, показатель рентабельности продаж остается низким.

 

Раздел 9: «Риски и их учет»

 

В работе рассматривается  одна из современных методик расчетов рисков разработанная Инвестиционно-финансовой группой и Российской финансовой корпорацией [3].

Первой задачей является составление исчерпывающего перечня  рисков. Для этого, эксперты-аналитики идентифицируют возможные риски и определяют вероятность их возникновения.

Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу, на основании  которой разрабатываются мероприятия  по нивелированию негативного воздействия  фактора неопределенности. Аналитики сосредотачивают внимание на источниках и причинах возникновения риска для выработки адекватных мер по их контролю.

Для проведения этой работы желательно иметь трех экспертов  хорошо знакомых с существом проблемы. Ими могут быть:

• руководитель предприятия,
• сотрудник администрации территории, занимающийся экономическими вопросами,
• квалифицированный специалист, ранее связанный с предприятием и хорошо знающий его проблемы.

Каждому эксперту, работающему  отдельно, предоставляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок.

Таблица 9, содержащие примерные перечни рисков приводятся ниже.

 

Таблица 9

Пример экспертного  листа 

Примечания:

  0 -  риск рассматривается как  несущественный

25 - риск, скорее всего, не реализуется 

50 - о наступлении события ничего  определенного сказать нельзя  

75 -  риск, скорее всего, реализуется     

100- риск наверняка реализуется     

Виды рисков	Оценка фактора
Наличие альтернативных источников сырья	25
Отриц.отношение местных  властей	25
Удаленность от инженерных сетей	25
Удаленность от транспортных путей	75
Задержки в поставках  оборуд., сырья, материалов	50
Ошибки управления	25
Банкротство компаньонов, диллеров, подрядчиков	25
Недостаток оборотных средств	75
Изменение налоговой  политики	75
Низкая квалификация ИТР и рабочих	25
Трудн. с набором квалиф. р/с	25
Снижение цен конкурентами	25
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтер.	50
Неустойчивость спроса	75
Появление альтернативного продукта	25
Снижение цен конкурентами	25
Платежеспособность потребителей	50
Недостаток оборотных  средств	50
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтер.	75
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	25
Увеличение производства у конкурентов	25
Рост налогов	75
Недостаточн.уровень  зарплаты	25
Угроза завбастовки	25
Уход ценных специалистов	25
Мелкое воровство	0
Крупные хищения	75
Несчастные случаи	25
Нестаб.качества сырья  и материалов	75
Техногенные катастрофы	25
Технические инциденты	75
Транспортные происшествия	25
Массовый брак изделий	75
Отсутствие резерва  мощности	25
Вероятность залповых выбросов	0
Сбросы в воду	50
Вредность производства	25
Складирование отходов	0

С целью предотвращения возникновения подобных рисков и минимизации возможных потерь необходимо регулярно проводить мероприятия по снижению рисков.

Мероприятия по снижению рисков:

1. Увеличение издержек:

• нахождение выгодных поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов;
• мониторинг статей затрат  с целью выявления возможной экономии;
• анализ финансово-хозяйственной деятельности.

2. Снижение объема  выручки:

• своевременное проведение рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта;
• расширение рынка сбыта;
• совершенствование ценовой политики;
• повышение качества выпускаемой продукции.

 

Раздел 10: «Выводы и рекомендации»

 

Проведен анализ эффективности действующей системы управления исследуемой организации. Объектом исследования выступило коммерческая организация ЗАО «Делсот». Основным видом деятельности предприятия является производство трубчатых электронагревательных элементов, а также электротермических изделий на их основе. Численность работников на предприятии составляет 292 человек. Предприятие имеет более 30 дилеров по всей России. Из семи федеральных округов охвачены только пять, два не освоены: Западно-Сибирский Федеральный округ и Дальневосточный Федеральный Округ, а так же страны СНГ.

Основной целью на период до 2013 года - занять 20% рынка России, а так же выйти на зарубежные рынки.

Анализ финансовых результатов  показал, что на предприятии в 2010 году выручка от продажи товаров  увеличилась. Это связано с более  благоприятными условиями 2009 г. (некоторому оживлению после кризиса середины 2008 г.). Увеличение операционных расходов превышает темпы увеличения операционных доходов, что свидетельствует о неэффективности операционной деятельности предприятия. Так же наблюдается небольшая динамика рентабельности, но, тем не менее, показатель рентабельности продаж остается низким.

Из структуры производимых предприятием изделий 81 % номенклатуры, производимых ЗАО «Делсот» товаров представляют собой изделия, предназначенные для промышленного рынка и 19 % продукцию для потребительского рынка, это так же должно учитываться при разработке рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности.

Одна из самых существенных особенностей рынка, на котором действует предприятие – сезонность спроса. Проблема сезонности сбыта входит в число приоритетных, что находит свое отражение в системе целей предприятия. Предприятие стремится снизить негативное воздействие последствия сезонности спроса, на продукцию внедряя новые виды продукции, которые были бы совместимы с имеющимися и перспективными возможностями фирмы и делали бы меньше неравномерность объемов сбыта и объемов производства предприятия в течение года.