Отчет по практике в ОАО «Терцея»

Так продолжалось до тех  пор, пока в секции, где работала Наташа, не обнаружилась недостача. Сумма  была небольшая, и при нормальных взаимоотношениях никто бы не обратил на это особого внимания. Покрыли бы недостачу, и забыли об этом. Но в этот раз разразился грандиозный скандал. Вся смена поднялась на Наташу войной. В недостаче обвинили ее, звучали заявления, что она — воровка, что таким как она не место в торговле (!), что она позорит коллектив. Наташа на этот раз не осталась в долгу. Она припомнила коллегам все случаи грубости по отношению к покупателям, обвесы и обсчеты, орфографические ошибки. Девушке пришлось написать заявление об уходе. Данный конфликт возник  в результате  того ,  что понимание цели работы в организации основной массы  работников  разошлись с пониманием их у  Наташи.

Этот случай можно  отнести к конфликтам между личностью  и группой. Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.

Этот конфликт не имел  столь мрачной развязки , если бы руководство ОАО «Терцея» задействовала  координационные и интеграционные механизм. Один из самых распространённых механизмов – представляющий собой  цепь взаимодействия и команд в организации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При возникновении разногласия, конфликта можно было избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Разрешения  конфликтов не всегда  заканчивается  компромиссом интерсов сторон участвующих в конфликте . Описанные выше случаи подтверждают это. Поэтому реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения, что в  ОАО «Терцея»  не происходит  в следствии  жесткого администрирования . Стилем разрешения конфликта как правило является принуждение.

3.5. Организация личного труда менеджера

 

Управление предприятием как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении управленческих технологий. Управленческая технология - это искусство, мастерство и умение осуществлять управленческое для достижения поставленных целей. Управление включает совокупность:

методов и средств  сбора и обработки информации, приемов эффективного воздействия на работников, принципов, законов и закономерностей организации и управления, систем контроля.

Существует четыре группы функций управления: активизирующие, тормозящие, потенциальные и нейтральные. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ, тормозящие - это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль), потенциальные направлены на реализацию стратегических программ, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства. Все эти группы функций должны присутствовать в общем наборе функций менеджера важны их пропорции. На практике, руководители активно сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя в основном активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем распределяться   на   перечисленные   выше  четыре   группы.   От первоначального объема активизирующих функций остается существенно меньше, что может обернуться серьезной дестабилизацией в работе предприятия.

 

Труд менеджера не поддается нормированию из-за его  многогранности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отношения.

К современным менеджерам относят лиц с «индивидуальным подходом», помогающим подчиненным учиться на собственном опыте и поддерживающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Такие руководители успешно решают основные проблемы человеческих отношений, к которым принято относить: умение реагировать на не предсказуемые реакции подчиненных, преодоление информационного «голода» в коллективе; четкую формулировку требований к сотрудникам; установление с ними надежной обратной связи; способность отделить «зерна от плевел», поскольку люди не всегда правильно интерпретируют события и не всегда говорят то, о чем думают.

Они ставят перед собой  задачу дать людям возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управление предприятием, создавать условия для самостоятельного решения проблем. В этом уважении к личности человека проявляется высшая суть гуманизма менеджмента.

Руководитель не должен стремится ужиться с каждым. Это  нужно в отношении действительно ценных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каждого руководитель должен быть обязательно. Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях:

1. Это управляющий, облеченный властью. Руководящий коллективом.

2. Это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

3. Это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

4. Это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

5. Это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрять в производство то или иное изобретение.

6. Это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

3.6. Оценка эффективности управления  предприятием

 

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения  результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и  социальную составляющие. Это обусловлено  различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих.  Это  позволяет более содержательно  раскрывать взаимосвязь  многообразных  общественных явлений,  с  большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.

Экономическая    эффективность    менеджмента    выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование    управленческого    потенциала,    содержание    и функционирование системы управления.

Таблицы  показателей  эффективности хозяйственной деятельности

 

Показатели  эффективности  хоз.деятельности  1996-1997 г.                Таблица 3.3

Показатели	1996 год	1997 год	Отклонения к прошлому году		Отношение абсолютного отклонения к базисному году (1997 г.)
			абсолютное	%	%
Выручка отреализации продукции,руб.	2976523	4934561	1958038	166%	66%
Издержки обращения, руб.	2684564	4393451	1708887	164%	64%
Издержки обращения к выручке %	90%	89%	-1%	99%	-1%
Коммерческие расходы, руб.	159160	457211	298051	287%	187%
Прибыль от реализации продукции, руб.	132799	83899	-48900	63%	-37%
Уровень рентабельности, %	4,95%	1,91%	-3%	39%	-61%
Доходы от внереализационных операций, руб.	10232	234124	223892	2288%	2188%
Балансовая прибыль, руб.	143031	318023	174992	222%	122%

 

Показатели  эффективности  хоз.деятельности  1997-1998 г.                Таблица 3.4

Показатели	1997 год	1998 год	Отклонения к прошлому году		Отношение абсолютного отклонения к базисному году (1997 г.)
			абсолютное	%	%
Выручка отреализации продукции,руб.	4934561	5672349	737788	115%	15%
Издержки обращения, руб.	4393451	4972325	578874	113%	13%
Издержки обращения к выручке %	89%	88%	-1%	98%	-2%
Коммерческие расходы, руб.	457211	684234	227023	150%	50%
Прибыль от реализации продукции, руб.	83899	15790	-68109	19%	-81%
Уровень рентабельности, %	1,91%	0,32%	-2%	17%	-83%
Доходы от внереализационных операций, руб.	234124	93341	-140783	40%	-60%
Балансовая прибыль, руб.	318023	109131	-208892	34%	-66%

 

Значительную сложность  представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно,  о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность   управленческих   решений   -   осуществленных,   т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Оценку показателей  экономической эффективности менеджмента  можно провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления.

Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб)  Где

Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах,

 ЭМД – эффективность  деятельности менеджераэ

Руп, Руб - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах ЭМД за 1997-1998 года = - 8,71 это говорит о том , что экономическая оценка деятельности менеджеров очень низка , в следствии снижения прибыли на 34 %

Социальная эффективность  менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных   задач   коллектива.   При   рассмотрении   социальной эффективности    в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.

Социальная эффективность  менеджмента оценивается с помощью системы показателей. К ней можно отнести группу показателей, характеризующих условия труда работников:

• морально-психологический климат

• уровень конфликтности в коллективе

• удовлетворенность работников своим трудом

• уровень заболеваемости работников

• уровень травматизма работников