Отчет по практике по менеджменту на ОАО "Измайловская мануфактура"

    
 
 

  рис. 1. Структура ОАО "Измайловская мануфактура".

  Структура ОАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

  На  предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности.
5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

  Бюрократическая система имеет  следующие отрицательные  свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения. 

  Технико-экономические  показатели работы предприятия.

  ОАО "Измайловская мануфактура" осуществляет учет готовой продукции по фактической  себестоимости. Реализация продукции (работ, услуг) и ее выручка учитывается при формировании финансовых результатов по мере отгрузки, а для целей налогообложения по мере оплаты отгруженной продукции.

  Поставки  продукции, выпускаемой ОАО, на внутренний рынок составили 40%, по экспорту 60%. 

  Таблица 3. Основные показатели ОАО "Измайловская мануфактура".

 
 
 
 
 

Работа  в плановом отделе

  Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

  Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

  Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

  На  рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования.

  

    

  

  

    
 

  Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического  планирования.

  При планировании первым и одним из самых  существенных решений является выбор  целей организации. Основная общая  цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

  Миссия  ОАО "Измайловская мануфактура":

  "Удовлетворение  потребностей общества путём  обеспечения фирм-потребителей высококачественными  суровыми хлопчатобумажными тканями, предназначенных для изготовления постельного белья и швейных изделий, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия".

  Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

  Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

• пять лет и больше — долгосрочная цель;

• от одного до пяти лет — среднесрочная цель;
• до одного года — краткосрочная цель.

3. Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

4. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

  Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

  Основной  целью ОАО "Измайловская мануфактура" является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации суровых хлопчатобумажных тканей в 2000 г. на 25% по сравнению с 1999 г., то есть с 8284 тыс. пог. м до 10355 тыс. пог. м.

  Разобьем  данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные  цели. Тогда повышение объемов  реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

1. Освободить арендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех.
2. Закупить необходимое оборудование.
3. С начала 2000 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.
4. Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
5. Разработать новый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов.
6. В течение I квартала 2000 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. пог. м.

 

 

 

 

 

 
 
 
 

Рис. 3. Дерево целей ОАО "Измайловская мануфактура". 

  На  рис. 3 представлен перечень задач, которые  необходимо осуществить для достижения цели ОАО "Измайловская мануфактура" по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

  1) Коммерческий директор знает  потребности заказчиков, поэтому  располагает информацией об ассортименте тканей и  объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническому директору. Затем начальники прядильного и ткацкого производств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить необходимые ткани в требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и фабрика, таким образом, обеспечена заказом.

  2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

  3) За техническим состоянием оборудования  прядильного и ткацкого производства следят соответственно начальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

  4) Часть работ по маркетингу, таких  как: изучение цен на аналогичную  продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, — осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию ОАО.

  В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

  Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству суровых тканей "Измайловская мануфактура" в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции. 

  Оценка  и анализ внешней  среды.

  Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

  Факторы внешней среды выделяют в семь областей: 

1. Экономические факторы:

  1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный  спрос, а вслед за ним и  равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на хлопок, то увеличиться себестоимость суровых тканей, выпускаемых ОАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество тканей.

  2) Предприятие платит различные  налоги в органы государственной  власти. Это и налог на прибыль,  и НДС, и налоги, взимаемые с  начисленной заработной платы  (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям  приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

  3) Как видно из баланса, "Измайловская  мануфактура" пользуется кредитами  банков (см. приложение 1 и 2). Но не  имеет просроченных задолженностей, что характеризует ОАО с положительной стороны.

  4) При совершении сделок с зарубежными  покупателями оплата за продукцию  производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема  суровых тканей, можно сказать,  что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.

  5) Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные  условия поставки продукции. Если  ОАО берет на себя транспортировку  товара до границы и занимается  его растаможкой при вывозе из России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

  Роста же тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье, в частности хлопок, приведет к увеличению цен на рынке, что  невыгодно предприятию.