Особенности управления персоналом на зарубежных предприятиях

 - традиция  продвижения "изнутри", т.е.  назначения на более высокие  должности успешных сотрудников  компании, и планирование карьерного роста;

 - чувство  причастности к глобальной успешной  компании.

 Система фаст-фуда быстро развивается, поэтому  очень важно правильно организовать труд персонала, чтобы как можно  больше обслужить посетителей на высоком уровне. В этом и заключается  актуальность работы.

Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании McDonald’s во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с  кадрами.  
В компании разработана система оценки работников, позволяющая выявить индивидуальный потенциал каждого, а также система развития и обучения кадров на всех уровнях иерархии McDonald’s. Основной принцип кадровой политики McDonald’s – «выращивание» кадров внутри компании. Любая вакансия в первую очередь предлагается своим сотрудникам. 
Также важно отметить, что практически все руководящие позиции в компании занимают те люди, которые начинали работу в McDonald’s с нуля. 
Компания придает большое значение корпоративной культуре и созданию определенного морального климата, где важны понятия «коллектив» и «команда». Однако «коллективизм» не исключают жесткой дисциплины и максимально эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника. В компании действует система поощрений и штрафов. Таковы некоторые особенности построения бизнеса в McDonald’s, которые являются важными составляющими управленческой концепции компании.

Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании McDonald's во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с кадрами Основной состав сотрудников McDonald's– это молодежь, не имеющая ни жизненного опыта, ни профессиональных навыков, ни специального образования. Компания дифференцированно подходит к каждому работнику, учитывая все обстоятельства, в том числе и фактор возраста – и при составлении графика работы (в системе почасовой оплаты ставка зависит от стажа, выработки и качества работы), и в процессе стимулирования труда. Широко используется соревновательный стимул. По словам менеджера сети McDonald's, постоянно устраивают конкурсы, например, кто быстрее сложит гамбургер или шире улыбнется клиенту. Призы - мягкие игрушки, парфюмерия, а также одежда и аксессуары с фирменной символикой. Мотивирующим фактором среди высших менеджеров является постоянное соревнование ресторанов.  
Существует определенная система индивидуальной оценки работников, позволяющая выявить его потенциал, а также система развития и обучения всех ступеней кадровой иерархии McDonald's. Основной принцип кадровой политики McDonald's - выращивание кадров внутри компании. Любая вакансия в первую очередь предлагается своим сотрудникам. Из 9000 человек, работающих в ресторанах McDonald's, — 75% студенты, которые, после завершения своего образования, имея к тому моменту опыт работы в McDonald's, в первую очередь приглашаются на профильную вакансию. К примеру, отдел информационных систем на 80% укомплектован теми людьми, которые начинали с рабочих позиций в ресторанах, еще будучи студентами. 
Вторым главным принципом, утверждаемым компанией в своей кадровой политике, - создание определенного морального климата, где понятия «коллектив», «команда» являются ключевыми. Коллективизм и взаимная ответственность не исключают, впрочем, жесткой дисциплины и максимально эффективного использования рабочего времени, определяющих систему поощрений и штрафов. Следует заметить, что одним из ноу-хау компании McDonald's является сама технология приготовления «бургеров», расписанная посекундно. Исходя из этого, нарушения временного графика и простои в ходе обслуживания считаются недопустимыми, так как нарушают весь процесс.

Несмотря  на отсутствие возрастных ограничений  в компании "Макдоналдс", средний возраст соискателей от 18 до 35 лет. Берут в рестораны быстрого обслуживания и совсем юных выпускников школ, которые еще не определились с выбором жизненного пути, и им надо где-то "перекантоваться". Те, кому за 25, имея высшее образование, могут сразу начать с позиции менеджера.

Вопреки кажущейся легкости, подходит эта  работа далеко не всем. На предварительном  собеседовании выявляют людей жизнерадостных, активных, коммуникабельных. А поскольку это ресторан быстрого обслуживания, то и делать в нем все надо быстро, то есть необходимо быть еще и шустрым, энергичным.

Система «Макдоналдс» уже доказала свои жизнеспособность и эффективность. Также важным элементом является правильная мотивация персонала. 
Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство. 
Для повышения результатов труда используется такое правило – самая лучшая награда и самое лучшее наказание – денежное. На этой основе стимулировать сотрудников и рабочий процесс совсем несложно. 
Это правило нигде не записано, но на практике оно работает. Сотрудникам понятно, почему нужно лучше работать – например, для того, чтобы в конце года получить еще одну зарплату, подняться по служебной лестнице на ступеньку вверх, победить в конкурсах, проводимых в процессе работы: на лучшее обслуживание посетителей на кассе или наибольшее проведение трансакций. Получить за победу маленький приз всегда приятно. 
Продукты работниками приобретаются за полцены. Заказ обязательно заносится в реестр и продается сотруднику ресторана со скидкой 50%.  
В зале всегда поддерживается чистота. За этим следят все по очереди сотрудники. Существует план выхода на смену. Это целая компьютерная система, которая следит за тем, чтобы человек не работал на одном и том же месте долгое время. Сотрудник, который выходит на работу, переписывает расписание и смотрит, когда нужно выходить. То есть в коллективе существует полная взаимозаменяемость. Все работают словно «по кругу». Считается, что нужно уметь работать и на кухне и в зале, и на кассе, и обслуживать покупателей на машине. 
Инструкторы, также как и все работники, трудятся в кухне и в зале. То есть они являются начальниками над подчиненным персоналом, но при этом не стоят над душой, а работают вместе со всеми. Также важно, что директор также трудится, тем самым, показывая пример всем остальным. Дорога к должности директор ресторана тернистая, но вполне реальная. 
Также важным вопросом, принципом работы «Макдоналдс» является высокий уровень обслуживания посетителей. 
Существуют специальные правила обслуживания. Есть шесть шагов работы с клиентом. Прежде всего, необходимо самому заметить посетителя. Обязательно улыбаться. Затем принять заказ (в принятие заказа входит подсказка). После этого необходимо осуществить сбор заказа, на это отводится не больше минуты (можно меньше). По стандарту необходимо продиктовать заказ посетителю, дабы самому не ошибиться и посетитель знал что купил. В заключение следует рассчитаться и произнести напутственные слова. Качество обслуживания проверяют таинственные посетители. Они должны видеть полное соответствие стандартам. Так что весь коллектив нацелен на 100 % - ное удовлетворение любого посетителя. 
Система построена так, что сотрудники сами находят общий язык друг с другом. При приеме на работу подбирают людей интересных, доброжелательных, общительных, целеустремленных. 
Все рестораны быстрого питания имеют одинаковое расположение прилавка, столиков и кухни, отличаются они только по размерам. У Макдоналдса свои законы, работа организована четко. Недаром в рекламе этого фаст-фуда говорится о хорошей закалке, которую получает любой работник. «Макдоналдс» работает практически круглосуточно, и за сутки в нем успевает отработать две смены. Когда готовят еду, определенный человек следит за временем приготовления за тем, сколько этот продукт может пролежать непроданным. К примеру, для котлеты максимальное время 12 минут, для фри – 7 минут. Если время прошло, а товар не продан, его должны выбросить.  
Секрет популярности Макдоналдс в его доступности, низких ценах и сервисе. Этот бренд узнают всегда и везде. Отличаются рестораны быстрого питания не только внутренней чистотой, там обязательно следят за санитарными условиями, но и за чистотой прилегающей территории.  
На сегодняшний день Макдональдс есть в любом городе, численность населения которого приближается к миллиону. В столицах и городах-мегаполисах количество превышает пять, а то и десять ресторанов.  
Правила, благодаря которым Макдоналдс стал гиперпопулярным, могут стать правилами успеха для любой компании. 
В будущем корпорация рассчитывает занять место лучшей сети ресторанов быстрого обслуживания в мире. Она планирует опередить конкурентов в качестве, уровне обслуживания. Немаловажным является для компании санитарное состояние и ценности потребителей. 
Таким образом, можно определить, что основными стратегическими приоритетами компании по праву считаются: 
1) обеспечение стабильного роста; 
2) безупречное обслуживание клиентов; 
3) поддержание статуса эффективного и качественного производителя; 
4) усовершенствование квалификации сотрудников на всех уровнях; 
5) осуществление обмена опытом между ресторанами, находящимися в разных странах; 
6) постоянное усовершенствование принципов теории быстрого питания; 
7) поощрение создания новых блюд; 
8) новшества при создании нового оборудования; 
9) улучшение маркетинговых концепций; 
10) прогресс в организации обслуживания и технологиях 
 
 
 

3. Управление  персоналом во Франции (на примере сети гипермаркетов  «Cora»)
1. Основные черты французского управления.

     В трудовом коллективе французского предприятия  контроль за повседневным менеджментом осуществляет Совет по менеджменту (management board). Его деятельность регулируется Наблюдательным советом (Conseil de surveillance). Такого рода двухярусная структура характерна для народных компаний с ограниченной ответственностью (public limited company). В традиционных же структурах имеется только Совет директоров (Board of Directors). Характерно, что такая двухярусная структура, смоделированная на базе трудового законодательства Германии, была утверждена на советах акционеров во Франции в 1966 году. Она дает возможность представителям исполнительной власти, которые не владеют акциями, выполнять свои управленческие функции, а также надзорные функции над владельцами акций. Пока эту концепцию регулирования трудовых отношений использует приблизительно 1% всех публичных компаний с ограниченной ответственностью.

     Трудовые  отношения Франции предусматривают  и наличие наблюдателя (agent de maitrise), который отнесен к категории  служащих, несущих ответственность  за списочный состав работников компании (statistical nomenclatures) и за коллективные соглашения.

     Эта категория работников занимает нишу между рабочими и персоналом, осуществляющим менеджмент производства. Большое значение для реализации трудовых отношений  во Франции имеет Совет директоров (conseil d’administration), который присутствует как в традиционных компаниях, так и в народных компаниях с ограниченной ответственностью. Его члены назначаются советом акционеров компании, а их властные полномочия носят частично эксклюзивный характер и отчасти определяются председателем собрания акционеров (chairperson). Директорат, как правило, представлен владельцами акций предприятия. Законодательство допускает и возможность включения представителей рабочих в Совет директоров, однако, на практике эта возможность почти не используется.

     Легитимность  представителей рабочих и служащих и их организаций устанавливает Закон о труде (Droit du travail) от 4 августа 1982 года. Благодаря ему работники получили право на самовыражение, т.е. санкционированную возможность высказывать непосредственно администрации свое мнение по поводу содержания и организации работы, по производственным вопросам, предлагать меры по улучшению условий труда.

     Высшей  инстанцией для судебного разрешения вопросов, возникающих в сфере служебных и трудовых отношений Франции, является Высший административный суд (Conseil d’еtat). Он же является и высшим консультативным органом правительства страны при принятии административных решений.

     В качестве административного суда он рассматривает и выносит решения  по всем легальным административным актам. Он разрешает споры, возникающие в процессе трудовых отношений между государством и государственными авторитетами, с одной стороны, и служащими или их организациями, с другой. Выступая в качестве консультативного органа, его эксперты дают разъяснение по всем законодательным актам правительства.

     "Франция  – это очень социальная страна", как грустно заметил один из директоров, и это налагает очень серьезные обязательства на руководителей по соблюдению интересов и прав его работников. Так, например, уволить человека по инициативе руководства практически невозможно; в этом случае предприятие обязано выплачивать уволенному бывшему сотруднику его среднюю заработную плату за последний год работы в течение 24 месяцев с момента увольнения, или до тех пор, пока он найдет себе новую работу.

     За  соблюдением политических и гражданских  прав работников следят также профсоюзы, которые традиционно сильны во Франции. Также на каждом предприятии действует  так называемый "комитет предприятия", который помогает находить общий  язык между работниками и собственниками-руководителями при решении спорных вопросов.  
Поэтому на французских предприятиях очень низкая текучесть среди работников, а руководителям приходится быть максимально гибкими в управлении.

  Наиболее  часто используемый способ увязать интересы работника и собственника – это привлечение работников к участию в прибыли. Такое понятие, как переменная заработная плата, на французских предприятиях практически отсутствует. Работник получает четко оговоренные деньги за четкое выполнение своих обязанностей. Единственная премия выдается в конце года из прибыли, полученной предприятием в течение всего года.

     Директор  по персоналу есть на каждом французском  предприятии. Основное отличие "их" директоров по персоналу от "наших" в том, что в работе их директоров по персоналу львиное место занимает решение социальных вопросов, а также управление заработной платой и различными компенсациями. То есть, если на большинстве российских предприятий определение размера заработной платы находится в компетенции, например, Отдела труда и зарплаты, который находится под управлением финансового директора, то на французских предприятиях за эти вопросы отвечает директор по персоналу. Поэтому, кстати, требования к образованию Директора по персоналу достаточно гибкие, то есть он не должен иметь обязательного психологического образования.

     Управление  во Франции – это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен с точностью почти часовой, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована.

     Поэтому и при подборе персонала работник всегда знает, что от него потребуют  и что он получит; существуют четко обозначенные направления при найме: on demande (что хочет работодатель), on dinne (что дадут работнику, каковы условия его труда), on exige (что будут требовать с работника).

     Так как текучесть персонала во Франции  гораздо меньше российской, то и на работу принимаются главным образом выпускники школ, которых предприятие потом "доращивает" до необходимого профессионального и должностного уровня.

     По  закону любая французская организация  с числом служащих более 10 человек  обязана тратить не менее 1,6 процента фонда заработной платы на повышение квалификации работников различного уровня. Если эти средства не использованы по прямому назначению, то их изымают в государственный бюджет. Причем обучение должно проводится в рабочее время, и время, затраченное работниками на обучение, оплачивается им как рабочее.  
Именно поэтому программы переобучения имеют сильную государственную финансовую поддержку, и крупные компании, в которых занято свыше двух тысяч служащих, могут тратить на цели переобучения и повышения квалификации более 3 процентов фонда заработной платы.  
Привлечение сторонних организаций к процессу управления персоналом широко распространено во Франции. Это вызвано следующими причинами: для французского руководителя гораздо проще привлечь к совместному проекту, например, по обучению или переквалификации работников, аутсорсинговую организацию, чем брать работника на постоянное место работы, и после окончания проекта не знать, что с этим работником делать (так как уволить его – себе дороже!).

     Поэтому, на французских предприятиях менеджеров по персоналу в российском понимании  этой должности нет. Все работы по оценке или обучению персонала передаются на исполнение (аутсорсинг) сторонним организациям. 
 
 

2. Особенности управлення персоналом в сети гипермаркетов «Cora».

Лояльность  покупателей к магазину во многом связана с тем, насколько комфортны  условия для выбора и совершения покупок. Поэтому роль работников торгового  зала, обеспечивающих эти условия, постоянно  растет. Питер Ф. Друкер писал: «Рациональность потребителя – это рациональность его личной ситуации». То же самое можно сказать и о рациональности продавцов, если персонал магазина не заинтересован в показателях его работы. Один из явных симптомов низкой мотивации - неудовлетворительная организация рабочих мест, когда в первую очередь принимается в расчет удобство продавца, а не покупателей. Бессистемная выкладка – еще не самое худшее, встречается даже размещение товарного запаса на полке на уровне глаз. При размещении групп товаров и отдельных товаров в зале приоритетом является равномерность нагрузки на продавцов, а не принципы совместного приобретения, импульсных покупок и т.п. Еще один симптом – снижение уровня обслуживания.