Особенности управления персоналом на зарубежных предприятиях

     Тойота  – это особый стиль ведения  бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире» Тойоты» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Тойота (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города Тойота всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.

     Этот  проект – всего лишь тестовый. Главное  в политике» Тойоты» – то, что она всегда направлена в будущее. Инженерам мало того, что единственным» гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего» собрата», питающегося бензином.

     В отношении к работе заключается  еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы» Тойоты» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником.

     С таким потрясающим подходом администрации  компании и рядовых рабочих можно  ожидать, что успех станет еще  более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает» Тойоту» на третьем месте среди автопроизводителей, так это то, что американцы – крайне патриотичная нация. Если это возможно – они выберут американское, свое, родное. Но, наблюдая за динамикой продаж, можно заключить, что» свое родное» иногда вытесняется» чужим качественным». 
 
 
 

2. Руководящие принципы компании Toyota.

 

1. «Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов» 
 
 
 
 

     1.2.3 Система управления  производством

 

     «Система  управления производством фирмы  «Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

     Система управления производством «Тоёты»  привлекательна тем, что, ставя целью  снижение издержек производства, она  устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

     Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными промежуточные  узлы и готовые изделия.

     Хотя  снижение издержек производства является наиболее важной задачей на 
«Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

     1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и  номенклатуре спроса;

     2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

     3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые  ресурсы на пути к главной  цели» (2,213).

     Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот. 

4. Система 5S.

 

     Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота.

     «Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции  кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к  совершенствованию. Кайзен в любой  компании – производственной или  сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

     Эти действия не требуют применения новых  управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться  на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

     Пять  шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

     1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства  обязательно, а что излишне,  и отказаться от последнего.

     2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления  сейри.

     3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

     4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию  чистоты на самого себя и  непрерывно повторять три предыдущих  шага.

     5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину  и выработать привычку участия  в 5S с помощью стандартов.

     Есть  пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

     1. Самооценка.

     2. Оценка эксперта-консультанта.

     3. Оценка руководства.

     4. Комбинация вышеупомянутых способов.

     5. Соревнование среди групп работников.

     Кайзен

     Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайзен должен включать следующие действия.

     Поскольку кайзен учитывает сопротивление  людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
• оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
• устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

     Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
• выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
• избавление от потерь улучшает процесс 5S;
• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
• простые решения существенных логистических проблем;
• визуализация проблем качества;
• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

сокращение числа  несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких  полов, грязи на участке, неудобной  одежды и работы в небезопасных условиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Особенности управления персоналом в США ( на примере  McDonalds)
1. Основные черты американского управления

 

В 70-е  годы в американском управлении утвердились  понятия «человеческие ресурсы» и управления ими – взамен «персонала»  и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников. Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Концепция и практика кадровой работы формировались  многие десятилетия в условиях практически  неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником. Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея  минимизации вложений капитала в  наемную рабочую силу лежала в  основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного  управления». Наука управления требовала  минимизации зависимости технологических  процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.