Особенности технологии управленческой деятельности

При этом следует  различать ответственность руководителя и исполнителя:

• ответственность  исполнителя характеризует обязательство работника выполнять данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда;

• ответственность  руководителя — обязательство отвечать за решение задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффективностью управленческого труда.

Ответственность в отличие от полномочий не делегируется, но, тем не менее, ответственность за деятельность подчиненных, соответствие решаемых задач целевым функциям организации и эффективность управления фирмой в целом возлагается на высшего по уровню иерархии управления менеджера.

Кроме того, следует  учитывать, что менеджер, на которого возложены ответственность и полномочия по принятию решений, должен владеть информацией в пределах полномочий и ответственности и иметь необходимые ресурсы по реализации задач управления.

Процесс делегирования  полномочий предполагает решение ряда взаимосвязанных проблем:

• каждый раз, когда  происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуникаций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту в организации;

• при распределении  полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек, которому поручено задание, может иметь другое представление о выполнении данной работы. Поэтому необходим контроль исполнения работы с позиций целей и средств, ограничений и приоритетов; 

• наличие активных элементов в структуре управления может не только снизить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятельности организации.

Проблема  сложности нахождения баланса задач, полномочий, ответственности, информационных и материальных ресурсов решается в  каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.

Особо следует остановиться на понятии «власть», которое очень часто воспринимается как синоним слова полномочия. Однако между ними существует определенная разница.

     Полномочия  — это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации либо то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

     Власть  — это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь требуемых полномочий.

      Но  поскольку для достижения цели организации  необходимы механизмы не только организационного управления, но и планирования, то для штабных структур существуют ярко выраженные процедуры руководства в соответствии с линейными полномочиями и планирования в штабных подразделениях организации.

Иначе эти полномочия называют аппаратными, и формируются они в результате усложнения организаций и управления труда специалистов и руководителей.

 Главное назначение  управленческого аппарата – помощь  линейным руководителям в принятии  и реализации решений.

     Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

• рекомендательные;
• полномочия обязательного согласования;
• функциональные;
• параллельные.

    Наличие в административном аппарате рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к  нему за консультациями, когда при  решении каких – либо проблем  требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, предоставляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть.

    Полномочия  обязательного согласования – более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, что призвано повысить их обоснованность.

    Функциональные  полномочия – очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, принято называть функциональными руководителями.

    Параллельные  полномочия – Эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Сфера их применения – организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ, Президент РФ.

    Комбинированные полномочия — предполагают комбинацию вышерассмотренных вариантов. Так, например, в крупных организациях административный аппарат может состоять из большого количества активных элементов, и в таких ситуациях возникает необходимость в линейных полномочиях внутри самого аппарата, т. е. сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

• соответствие (состав делегируемых проблем соответствует характеру передаваемых полномочий);

• координация (состав и структура делегируемых полномочий должны пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися целями и задачами сотрудников аппарата управления);

• достаточность (масштабы ответственности передаваемой на нижние уровни структуры управления не должны превышать полномочий и индивидуальных возможностей сотрудников нижних уровней);

• мотивация (расширение ответственности должно мотивироваться повышением материального поощрения, влияния или лидерства).

Рассмотрим более  подробно основные принципы.

Принцип единоначалия предполагает выработку управленческих решений в цепи соподчинения уровней иерархии: руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с высшим менеджментом, минуя промежуточные, и наоборот.

Путем делегирования  полномочий устанавливается такая  характеристика организационной системы, как норма управляемости, характеризующая количество непосредственно подчиненных руководителю работников. В зависимости от отраслевых особенностей данный параметр определяется величиной в 7-10 человек. С этой характеристикой тесно связан другой параметр — уровень координации.

Стараясь обеспечить наибольший контроль, некоторые руководители пытаются увеличить норму управляемости, забывая, что чем выше норма управляемости, тем ниже уровень координации действий при выработке решений.

Принцип соответствия предполагает формирование такого механизма делегирования полномочий, который обеспечивал бы возможность и реализуемость выполнения решений.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается, как способность  
максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденности, тем самым, заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за  
ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит  принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность  
максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать  
положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в таблице № 1.

Таблица №1. 

 
 

К сожалению, на практике метод делегирования  полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если справится, значит, сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимом действовать по следующей схеме. Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно- следственную цепочку «какие были - какими стали - какими могут стать»). Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.

Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.  
Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами.

    В практике менеджмента линейными  полномочиями обычно наделяются менеджеры, непосредственно управляющие созданием, финансированием и сбытом товаров  и услуг, производимых организацией.

    Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры.

    Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

    Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и  контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Другими словами, для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников.

    Величина  нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и, следовательно, меньше уровней руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости, тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.