МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» (МФПУ «СИНЕРГИЯ»)

Факультет Менеджмента

Дипломная работа

Москва 2012г.

Содержание

Введение              4

1 Специфика мотивации  и стимулирования административно-управленческого персонала             

1.1 Место мотивации в составе управления персоналом организации

1.2 Технологии и методы мотивации персонала организации

1.3 Разработка и оптимизация системы мотивации административно-управленческого персонала             

2 Исследование системы  мотивации административно-управленческого персонала организации ООО "Компания Тензор"

2.1 Общая характеристика и структуры управления организации ООО "Компания Тензор"

    2.2   Анализ системы управления персоналом и анализ  человеческих ресурсов в организации ООО "Компания Тензор"

   2.3 Анализ политики мотивации административно-управленческого персонала в  организации ООО "Компания Тензор"             

2.4 Рекомендации по оптимизации политики мотивации  административно-управленческого персонала в организации ООО "Компания Тензор"

Заключение             

Список литературы             

Приложение 1

Введение

Ключевой проблемой экономики труда является проблема мотивации персонала, т.к. успех производства и общества зависит в первую очередь от степени заинтересованности сотрудников в результатах труда.

Актуальность выбранной темы. От эффективности использования персонала в процессе деятельности организации во многом зависят показатели объема реализации, уровень себестоимости и качества услуг, возникающий в связи с этим финансовый результат, а, в конечном счете, и экономический потенциал хозяйствующего субъекта.

Оценка мотивации персонала организации должна проводиться регулярно, для того чтобы руководители могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. На организациях сферы услуг, роль персонала является важнейшим ором успешной деятельности, поэтому оценка системы мотивации и ее повышение, является актуальной проблемой для каждого руководителя торгового организации.

Объект исследования – ООО "Компания Тензор".

Предмет исследования – Особенности мотивации административно-управленческого персонала

Цель дипломной работы исследование и оптимизация особенностей системы мотивации административно-управленческого персонала (далее АУП) в компании ООО "Компания Тензор". В связи с поставленной целью определены следующие задачи дипломного исследования:

1. Анализ литературы по теме исследования

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ООО "Компания Тензор"

3. Анализ системы мотивации АУП ООО "Компания Тензор"
              Методы исследования - анализ литературы, документов ООО "Компания
Тензор", нормативные акты администрации  муниципального образования и   локальные нормативные акты исследуемого организации

Дипломная работа  состоит из введения, содержания, двух глав (первая глава посвящена изучению сущности мотивации персонала организации и методика оценки рациональности его использования, вторая отражает диагностику объекта исследования и мероприятия по повышению эффективности использования персонала в ООО "Компания Тензор", заключения и списка использованной литературы.

Общий объем работы 93 стр., в работе содержится 23 таблицы, 9 рисунков , 1 приложение.

Список используемой литературы  включает 25 источников.

1 Специфика мотивации  и стимулирования административно-управленческого персонала

1.1 Место мотивации в составе управления персоналом организации

Сущность управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников[1].

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом как система включает следующие основные элементы: субъект, который осуществляет управление, объект, которым управляют, функции, кадровую стратегию и кадровую политику, этапы кадровой работы и методы управления.

Система управления персоналом – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления. Система управления персоналом включает[2]:

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Так считают Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал организации.

Под мотивацией ряд авторов (Дякин В.Н., Матвейкин В.Г., Дмитриевский Б.С.) понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Другие считают, что мотивация - это направление к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек. Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации.[3]

Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов организации и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

              В управлении персоналом организации мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации в организации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.[4]

Представления о возможностях мотивации труда работников организации претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.[5]

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели:[6]

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель)[7].

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек[8].

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса[9]

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:[10]

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта организации;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- не налаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе.

Таким образом, мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

1.2 Технологии и методы мотивации административно- управленческого персонала организации

АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ (АУП) — работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений[11].

Технология управления административно- управленческого персонала включает постановку и разработку стратегических задач системы управления персоналом.

Технология  управления включает взаимосвязанные этапы, уровни стратегической информации и организацию стратегического управления административно- управленческого персонала

Методы стимулирования персонала организации могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого организации.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:[12]

1) Экономические методы управления административно- управленческого персонала -зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2) Организационно-административные методы управления административно - управленческого персонала- основаны на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3) Социально-психологические методы управления административно- управленческого персонала, применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

4) Управление по целям для административно- управленческого персонала предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала организации и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

5) Обогащение труда административно- управленческого персонала - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

6) Система участия. В целях управления административно- управленческого персонала применяется от привлечения к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного организации на льготных условиях (США, Англия).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении организациям все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала организации на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала организации.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала администрации организации.

Управление кадрами администрации организации имеет свои специфические особенности - это управление в рамках нормативно-правового поля и директивный стиль управления, что обусловливает более четкое и конкретное достижение целей организации[13]. Структура и штаты кадровой службы формируются дифференцировано, исходя из целей и задач организации.

В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного организации, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и кончая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.[14]

1.3 Разработка и оптимизация системы мотивации
административно-управленческого персонала

Современный этап в России характеризуется тем, что организации работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования административно-управленческого персонала.

Рассмотрим некоторые направления решения этой задачи.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:[15]

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.[16]

С организационными факторами тесно взаимодействуют право­вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала со­временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе организации.

Материальные факторы определяют конкретные формы матери­ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересован­ности административно-управленческого персонала путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия административно-управленческого персонала в управлении организациям.[17]

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия  проводятся в со­ответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстети­ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще­нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха.  Физиологические  факторы  играют  не менее  важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу организации. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего организации.

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности  предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.[18]

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования административно-управленческого персонала, основанная на результатах контроля качества и оценки результативности, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль над их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности административно-управленческого персонала, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников организации должна решать следующие задачи:[19]

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на административно-управленческий персонал ;

2) обеспечение административно-управленческого персонала необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями организации по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого сотрудника администрации в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

- определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений организации и каждого сотрудника администрации в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных административно-управленческого персонала в общий результат деятельности организации;

- определение количественной оценки по каждому из показателей;

- создание общей системы оценки вклада сотрудника администрации в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями организации и отдельными сотрудниками администрации определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация  является   стимулом   к   повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе организации, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения организации или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению сотрудника администрации творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных  технологий и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности организации в целом и каждого отдельного сотрудника администрации предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У сотрудника администрации, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить.               При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы  стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда сотрудника администрации в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы организации в целом.[20]

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем сотрудникам администрации организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских организациях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования административно-управленческого персонала являются:[21]

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного сотрудника администрации;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная оценка индивидуальных качеств административно-управленческого персонала ;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение сотрудников администрации к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед организациями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности административно-управленческого персонала связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения сотрудника и результат деятельности организации в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе должностных обязанностей сотрудника администрации для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.[22]

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих формируется с применением специфических для этих категорий административно-управленческого персонала показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности организации, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого сотрудника администрации организации. При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных сотрудников административно-управленческого персонала, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности административно-управленческого персонала не только в личных успехах, но и в успехах всего организации в целом и, наконец, повышения социального статуса административно-управленческого персонала.[23]

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования,  индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование административно-управленческого персонала, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования административно-управленческого персонала, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда административно-управленческого персонала и коллектива организации в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.[24]

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Таким образом, говоря о системе стимулирования административно-управленческого персонала, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:[25]

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей сотрудника администрации;

3) создание системы объективной оценки административно-управленческого персонала и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов сотрудника администрации;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для организации;

7) равная оплата административно-управленческого персонала с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях организации (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Вывод по главе. Система управления персоналом – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении организациям все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала организации на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:[26]

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

2 Исследование системы  мотивации административно-управленческого персонала организации ООО "Компания Тензор"

2.1 Общая характеристика и структуры управления организации ООО "Компания Тензор"

              ООО "Компания Тензор" - это компания, занимающаяся информационными технологиями.

ООО "Компания Тензор" развивается в сфере информационных технологий. Основные принципы деятельности — последовательность и профессионализм. При этом каждый предлагаемый продукт должен быть не просто качественным, но и востребованным.

Виды деятельности организации

Удостоверяющий центр и ЭЦП

Удостоверяющий центр «Тензор» выпускает и обслуживает сертификаты ключей электронной цифровой подписи, которые используются для участия в электронных торгах, в обмене документами между госорганами и организациями, в том числе, для сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности. ООО "Компания Тензор" является доверенным удостоверяющим центром ФНС, ПФР, ФСС и Росстат, аккредитован Ассоциацией электронных торговых площадок.

Программное обеспечение

ООО "Компания Тензор" разработала и выпустила на рынок линейку программных продуктов семейства СБиС++. На сегодняшний день наша компания входит в тройку лидеров на российском рынке электронного документооборота с госорганами. Кроме того, ООО "Компания Тензор" является официальным партнером ведущих мировых производителей программного обеспечения. Мы не только подбираем и устанавливаем ПО, но еще и полностью сопровождаем все реализованные продукты. 

Компьютерная техника

Наши клиенты имеют возможность приобретать технику самым удобным для них способом: оптовые поставки через компанию «Синто», корпоративные продажи, заказ товара через Интернет, покупка в розничной сети «Цифра». Кажется, мы предусмотрели почти все! Серийные модели от ведущих мировых производителей, компьютеры уникальной конфигурации, собранные под заказ, периферийные устройства — все это вы найдете у нас.

Сервисный центр

Сервисный центр «Вирт» является крупнейшим в Ярославской области и занимается ремонтом, гарантийным и постгарантийным обслуживанием компьютерной и бытовой техники. Ежемесячно мы выполняем более 2000 заказов. И это не удивительно, ведь наши специалисты прошли сертификацию у ведущих компаний — производителей и способны выполнить ремонт ультра-высокой сложности.

Торговое и банковское оборудование

Мы поможем не просто приобрести торговое и банковское оборудование, но и объединим в систему все процессы от пробивания чека до фиксирования выручки и остатков на складе. В среднем выездной специалист отдела торгового оборудования «накатывает» более 3000 км в неделю, ведь самая северная обслуживаемая точка ООО "Компания Тензор" находится в Архангельской области, самая южная — в Нижегородской.

Сети и телекоммуникации

Специалисты ООО "Компания Тензор" владеют сетевыми технологиями различного уровня сложности. Мы создаем структурированные сети для корпоративных клиентов и берем на себя полный комплекс работ — от поставки оборудования и разработки структурированной кабельной системы (СКС) до проведения пусконаладочных испытаний с обязательной сертификацией.

Аудит и финансовый консалтинг

Аудиторская фирма ООО "Компания Тензор" оказывает полный спектр аудиторских услуг — обязательный и инициативный аудит, экспресс-аудит, налоговое и юридическое консультирование. АФ «Тензора» первой в Ярославской области получила статус уполномоченной бухгалтерии, с 2009 г. фирма является членом СРО НП "Аудиторская Ассоциация Содружество"(г. Москва).

  Кадровое агентство

С 2000 года мы подбираем персонал для ООО "Компания Тензор", и делаем это хорошо. Доказательство – слаженная работа собранной нами команды профессионалов. С 2005 года – мы делимся своим опытом и с другими компаниями. Мы находим лучших специалистов, предлагаем варианты работы для профессионалов и студентов, проводим тренинги, семинары и консультации.

ООО "Компания Тензор" - это компания с высокими стандартами качества. Это развивающаяся компания по обеспечению  бесперебойной работы компьютерных систем  организации, офиса, склада. У компании  широкий ассортимент компьютерной техники, офисного оборудования, мебели, различных аксессуаров и многого другого. 

Клиентами являются крупнейшие государственные и коммерческие компании, банки и корпорации, а также представители среднего и малого бизнеса. Качественная работа компании и высокий уровень обслуживания обеспечивают рост популярности компании на рынке. 

Компания старается предоставлять наиболее выгодные цены и максимально качественное обслуживание. Компания работает  напрямую с производителями и официальными дистрибьюторами, поэтому в большинстве случаев предлагается конкурентоспособная  цена, высокое качество и гарантия на продукцию. 

Вся продукция сертифицирована, имеет легальное происхождение и государственную таможенную декларацию, на все товары предоставляется гарантия. 

Осуществляется  доставка во все города России и страны СНГ в кратчайшие сроки. Налажена удобная система доставки по Москве и Московской области.  

Для выбора продукции существует удобный в эксплуатации электронный каталог товаров. Опытные высококвалифицированные сотрудники компании всегда помогают клиентам  при выборе продукции.

              Помимо розничной торговли организация работает  с мелкими и крупными оптовыми компаниями, предоставляя гибкую систему скидок и выгодные условия сотрудничества. 

Штат составляет компании на 01.01.2011 составляет 605 человек.

ООО "Компания Тензор" -  коммерческая   фирма,   главной  целью деятельности  которой  является  получение  прибыли.   Как   экономический субъект,   данное организация является производителем определенных товаров и услуг,  необходимых  на рынке,  т. е.  удовлетворяет платежеспособный спрос на эти товары  и услуги.  Также организация,  привлекая для выполнения своих хозяйственных и иных обязательств наемную рабочую силу,  т. е. сотрудников   способствует решению проблемы занятости населения.

Организационная  структура администрации организации    представлена на рисунке 2.  

Рис. 2. Организационная  структура организации[27]

         
2.2  Анализ системы управления персоналом и анализ  человеческих ресурсов в организации ООО "Компания Тензор"

В исследуемой организации ООО "Компания Тензор" функции управления персоналом выполняет отдел по управлению персоналом (ОУП), организационная структура которого представлена на рис. 3.

                                        Генеральный директор

                                  Начальник отдела

                          по управлению персоналом

Группа кадров             Группа по                  Бюро ОТиЗ             Табельная

                                    социальным

                                     вопросам

Рис. 3. Организационная структура отдела по управлению персоналом[28]

Возглавляет отдел начальник отдела по управлению персоналом, который подчиняется непосредственно генеральному директору. В состав отдела входят: экономист по труду, табельщик, специалист по кадрам, специалист по социальным вопросам, которые подчинены начальнику отдела. В оперативном и техническом подчинении экономисту по труду находится табельщик.

Функции специалистов приведены в табл. 1.

Таблица  1

Функции отдела по управлению персоналом[29]

Система отбора и набора персонала в компании, являющаяся одним из направлений деятельности системы управления персоналом,  организована следующим образом:

Процедура отбора и набора персонала проходит следующие этапы:

1. В отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату.

2.Менеджерпо персоналу начинает поиск кандидатов:

А) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

Б) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Наша Городская ” и “Контакт ”, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. Менеджер также расклеивает объявления в институтах города. Процентное соотношение различных источников найма, использованных работающими сотрудниками компании «Тех-прайд» показано на рисунке 4.

Рис. 4. Процентное соотношение различных источников найма, использованных работающими сотрудниками компании[30]

По анкете и резюме кандидата составляется лист внутреннего согласования. Его подписывают менеджер по персоналу, начальник соответствующего подразделения, ведущий юрисконсульт и директор соответствующего подразделения компании . Затем документы отправляются Руководству для подписания “внешнего” листа согласования. В течение 1,5 – 2 недель из управления компанией приходит решение о найме с подписью генерального директора. Это решение, положительное или отрицательное, специалист по персоналу сообщает кандидату на вакантную должность. В случае отрицательного ответа поиск необходимого сотрудника начинается заново.

В результате анализа системы отбора и найма персонала в компании были выявлены следующие недостатки:

- В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме – в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

- Отдел по управлению персоналом использует только бесплатные варианты внешнего поиска.

- Работа с высшими учебными заведениями заключается в размещении объявлений на студенческих стендах.

- Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости.

- Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста.

- В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования.

- Тестирование на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности в технический отдел и отдел бухгалтерии.

- При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в трех экземплярах.

- Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.

- В связи с тем, что работа отдела управления персоналом связана с 2 программами – “1С: Зарплата и Кадры” и “SAP/HR”, которые, по сути, дублируют друг друга, специалист по персоналу тратит весь день на занесение информации о новом сотрудники в базу данных. Работа усложняется тем, что после занесения данных в “SAP/HR” необходимо проследить за выгрузкой информации в программу “1С: Зарплата и Кадры” и удостовериться, что управление компанией в Москве получило всю электронную информацию. В случае сбоя одной из программ всю работу необходимо начинать заново.

Выявленные недостатки указывают на то, что компания не уделяет достаточного внимания системе оценки набираемого персонала, существующей в организации.

Еще одним методом оценки персонала исследуемой компании, является аттестация. Аттестация персонала в ООО "Компания Тензор" осуществляется согласно Положению о порядке проведения аттестации и периодичностью ее проведения.

В ООО "Компания Тензор" руководители и специалисты подлежат аттестации с определенной периодичностью, проводится один раз в 5 лет.

Как таковой в организации отсутствует Положении об аттестации работников. В компании производится периодическая аттестация, поэтому, на мой взгляд, необходимо создать Положение об аттестации работников ООО "Компания Тензор" . В компании последняя аттестация проводилась в 2011г.

Запланировано для аттестации было 45 человек. Не подлежали аттестации по уважительным причинам 5 человек.

По итогам аттестации 34 человек признаны соответствующими занимаемой должности, 5 работников аттестовано условно с переаттестацией через год и 1 работник признан не соответствующим занимаемой должности. Этап оценки работника и его трудовой деятельности

В подразделении, где работает сотрудник, создаются экспертные группы.

В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, начальник подразделения, один-два специалиста этого подразделения, начальник отдела кадров.

Экспертная группа осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- Соответствует занимаемой должности;

- Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- Не соответствует занимаемой должности.

Проведенная аттестация способствовала повышению эффективности работы подразделения организации.

По результатам аттестации аттестационной комиссией рекомендовано:

- ведущих инженеров службы сбора выручки зачислились в резерв руководящих кадров;

- 6 работникам повысить должностные оклады (старший диспетчер, начальники цеха, инженер по подготовке кадров);

- менеджерам присвоить более высокие категории;

- сокращение штата организации на 12 человек, профессиональный уровень которых не соответствует возложенным обязанностям.

Вместе с тем отдельные работники при аттестации показали слабые знания по вопросам организации производства, экономики и законодательству.

В связи с тем, что некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе, аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и начальники цехов и служб на должном уровне провели подготовку к аттестации.

В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны.

В результате этого аттестация как средство повышения требовательности и ответственности использована не в полную меру.

В ООО "Компания Тензор" аттестационная комиссия дает рекомендации и предложения для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, для увеличения заработной платы, перевода на другую работу, для освобождения от занимаемой должности.

Особое внимание обращается:

- на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины;

- проявление самостоятельности при решении поставленных задач;

- стремление к самосовершенствованию;

- профессиональной пригодности сотрудника.

Отчет о работе аттестационной комиссии готовит председатель.

По окончании аттестации работников издается приказ, в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а также проведению очередной аттестации работников ООО "Компания Тензор".

Директор компании с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу, с его согласия.

Вместе с тем директор  может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником трудовой договор в соответствии с законодательством РФ.

Необходимо отметить, что данный метод оценки персонала не совершенствовался в компании уже 12 лет. Многие критерии оценки сильно устарели. Этот факт обуславливает необходимость совершенствования системы аттестации.

Процесс оценки персонала в анализируемой организации проходит не эффективно. Некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе.

В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны.

В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и начальники цехов и служб на должном уровне провели подготовку к аттестации.

Исходные данные для анализа представлены в таблицах 2 - 7.

Таблица 2

Численность персонала по категориям, чел.[31]

Таблица 3

Численность персонала по возрастным группам, чел.[32]

Таблица 4

Показатели движения персонала, чел.[33]

                                                                                                                                            Таблица 5

Динамика объемов реализации[34]

                                                                                                                                            Таблица 6

Показатели трудового потенциала[35]

[36]                            Таблица 7

Структура персонала по категориям

Построим график структуры персонала по категориям за 2011 год.

Рис. 5. Структура персонала по категориям за 2011 год, %[37]

              По данным таблицы можно сделать следующий вывод. Наибольшую долю в структуре персонала в 2011 году занимают менеджеры, а именно 72,2%. Также увеличивается доля специалистов на 0,2%. А удельный вес вспомогательных рабочих, служащих и руководителей снижается на 0,5%, 0,01% и 0,8% соответственно. Снижение и повышение численности персонала может повлиять на производительность труда и прибыль организации.

Проанализируем изменение структуры персонала по категориям.

Таблица 8

Анализ структуры персонала по категориям[38]

Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что в течение рассматриваемого периода не претерпели изменений категории вспомогательных рабочих и служащих. Наибольший прирост персонала произошел в 2010 году, численность менеджеров увеличилась на 15 человек. В целом численность менеджеров увеличилась на 27 человека, или на 6,6 %, численность специалистов увеличилась на 3 человека, или на 8,7 %, а численность руководителей уменьшилась на 2 человека за период.

                                                                                                                                            Таблица 9

Средний возраст персонала[39]

По данным расчетам можно сделать вывод, что в течение 5 лет средний возраст персонала изменился не значительно на 0,4 года. Из рис.3 видно, что наибольший рост приходится на 2010 – 2011 год

Рассчитаем показатель обеспеченности организации персоналом.

                                                                                                                                            Таблица 10

Обеспеченность организации персоналом, %[40]

Проанализировав данные таблицы и график можно сделать вывод, что с 2009 года обеспеченность организации персоналом снизилась на 2 %.

Это свидетельствует о том, что организация в скором времени будет испытывать нехватку в персонале, что повлечет за собой снижение производительности труда, а также снижение прибыли.

Проведем расчет и проанализируем показатели движения персонала: коэффициент оборота по приему рабочих, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства персонала организации. Полученные данные представлены в таблице 11.

                                                                                                                                            Таблица 11

Показатели движения персонала[41]

Проанализировав данные расчеты, можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию увеличиваются. Коэффициент текучести кадров за рассматриваемый период также увеличивается,  а коэффициент постоянства персонала снизился на 0,08. Это говорит о не стабильности кадрового потенциала организации. Все это может отрицательно сказаться на всей деятельности организации, руководству необходимо провести мероприятия по улучшению кадрового состояния, с целью снизить текучесть кадров и их выбытие.

Рассмотрим показатели производительности труда: среднегодовую выработку одного работающего  и среднегодовую выработку одного рабочего и изменение показателя производительности труда.

                                                                                                                                                          Таблица 12

Показатели производительности труда[42]

Из приведенных расчетов в таблице 12 можно сделать следующий вывод. Объем реализации за весь период увеличился на 2627,10 тыс. руб.. Среднегодовая выработка одного работающего снизилась на 1,4 тыс. руб., а среднегодовая выработка одного рабочего снизилась на 4,6 тыс. руб., так как численность персонала растет большими темпами, чем объем производства. В следствии этого к 2011 году показатель изменения производительности труда снизился на 2 %. Снижение производительности труда отрицательно сказывается на всей деятельности организации.

Таблица 13

Показатели трудового потенциала[43]

Проанализировав показатели трудового потенциала можно сделать следующий вывод. На протяжении трех рассматриваемых лет индексы творческой активности, образования, профессионализма и здоровья снижаются, что влечет за собой снижение индекса развития трудового потенциала. Чтобы избежать этого, необходимо больше внимания уделять мотивации и стимулированию персонала, обучению и повышению квалификации, продвижению персонала. Также необходимы мероприятия по поддержанию и улучшению здоровья персонала.

Вывод. ООО «Компания Тензор» развивается в сфере информационных технологий. Штат компании на 01.01.2011 составляет 605 человек.

Система оценки эффективности использования персонала компании основана на расчете и анализе многочисленных показателей, значения которых формируются под влиянием различных факторов. Действующая система оценки персонала не затрагивает оценки личностных и  творческих качеств работников, его коммуникабельность, умение работать в команде, значение профессионального роста и многое другое. Таким образом, несмотря на достаточно высокие показатели использования трудового потенциала сотрудников, все резервы повышения эффективности деятельности не используются.

Анализ  выявил основную причину увольнения работников – по собственному желанию. По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов  по собственному желанию, являются:

1.   низкая заработная плата;

2.  неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3.   не стабильное положение работника в компании;

4.   отсутствие перспективы роста материального благосостояния.

Разработка мероприятий  по  повышению  эффективности использования  персонала организации является актуальной задачей. Основная цель мероприятий, исходя из результатов анализа – разработка системы закрепления сотрудников на местах и обеспечение роста их благосостояния.

В процессе анализа были произведены также  расчеты показателей эффективности работы персонала организации: показатели обеспеченности организации персоналом, показатели движения персонала, показатели производительности труда, индексы трудового потенциала, произведена оценка влияния трудового потенциала на производительность труда, рассчитан прогноз показателя производительности труда, оценка влияния численности персонала по категориям на объем производства и прогноз необходимой численности персонала, проанализирована  система профессионального обучения персонала.

2.3 Анализ политики мотивации административно-управленческого персонала в  организации ООО "Компания Тензор"

Исследуем влияние различных мотивационных факторов на уровень удовлетворенности персонала ООО "Компания Тензор".

Определим цель исследования как получение качественной оценки эффективности управления персоналом в виде показателя удовлетворенности трудом в компании (мотивационный эффект), социально-психологическим климатом.

Задачи исследования:

1)     выявить основные факторы, влияющие на уровень удовлетворенности трудом и трудовую активность, и обстоятельства, препятствующие формированию высокого уровня удовлетворенности трудом;

2)     оценить социально-психологический климат коллектива;

3)     выяснить предпочтения и пожелания в области оплаты труда;

4)     наладить обратную связь с коллективом организации;

5)     оценить влияние удовлетворенности трудом на эффективность управления персоналом.

Для сбора требуемой информации используем метод анкетного опроса. Для этого была разработана программа социологического исследования, а также разработана, протестирована и скорректирована анкета.

В анкете были использованы вопросы закрытого и открытого типа. Открытый вопрос - вопрос анкеты, который позволяет опрашиваемому на вопрос отвечать своими словами, что дает ему возможность чувствовать себя при ответе на вопрос достаточно свободно, приводить примеры. Закрытый вопрос - вопрос анкеты, включающий все возможные варианты ответов, из которых опрашиваемый делает свой выбор.

Для организации опроса необходимо определить объем выборки, то есть определить, сколько необходимо опросить сотрудников. По методу Паниотто рассчитано, что объем выборки должен составлять 36 человек, так как численность сотрудников  примерно составляет 400  человек (сотрудники Ярославских, Московских и Санкт-Петербургских отделений компании) .

Необходимо отметить, что за время существования организации ни одного социологического исследования не проводилось и работники впервые участвовали в подобного рода опросе.

В опросе участвовало приблизительно 10% сотрудников организации (36 человек), представлены все категории персонала, а также около 70 % подразделений организации.

Проведем анализ ответов сотрудников на вопросы, касающиеся непосредственно уровня мотивации к труду в организации.

1.      Ответы на вопрос «Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?» представлены на диаграмме (рис. 6), варианты ответов - в табл. 14.

Таблица 14

Ответы на вопрос «Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?» [44]

Рис. 6. Степень удовлетворенности различными сторонами работы, %[45]

Высокий уровень удовлетворенности:

Режимом работы, в целом, сотрудники удовлетворены (80%).

Разнообразием работы удовлетворены примерно 80% сотрудников. Также большая доля удовлетворенных самостоятельностью в работе (90%). Это характерно для творческих  научных коллективов.

Трудовая деятельность соответствует личным способностям у более 70% опрошенных. Сотрудники удовлетворены отношениями с коллегами и начальством.

Низкий уровень удовлетворенности:

Подавляющее большинство опрошенных  (22+11 чел.) не удовлетворены своей заработной платой. Это примерно 90% респондентов.

Возможностью должностного продвижения не удовлетворены примерно 50% респондентов.

2.      Ответы на вопрос «Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?» представлены в табл.15.

Таблица 15

Удовлетворенность трудом сотрудников[46]

Для наглядности представим результаты в виде диаграммы (рис. 7).

Рис. 7. Удовлетворенность трудом сотрудников, %[47]

В основном, работники удовлетворены трудом на 70 % и на 100%. Полностью удовлетворены своим трудом 8 сотрудников (22,3 %).

В среднем удовлетворенность трудом составляет 75%. Это довольно высокий показатель.

3.      Ответы на вопрос «Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?» распределились следующим образом (табл.16):

Таблица 16

Ответы на вопрос «Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?» [48]

Данные представлены на диаграмме (рис. 8).

                  Рис. 8. Планы сотрудников на ближайшие 1-2 года[49]

Подавляющее большинство сотрудников (почти 60%) планирует работать в той же должности в ближайшие годы. Перейти на следующую, вышестоящую должность планируют 25% опрошенных.

Необходимо отметить, что желающих уволиться по собственному желанию, нет. Это объясняется социально-экономической ситуацией в городе и относительно высоким средним заработком в компании.

4.      На вопрос «В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?» мнения распределились следующим образом (табл. 17):

Таблица 17

Ответы на вопрос «В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?» [50]

Данные свидетельствуют, что на повышение трудовой активности сотрудников основное влияние оказывают следующие факторы: материальное стимулирование, моральное стимулирование, общий трудовой настрой коллектива, четкость в постановке задач, а так же боязнь остаться без работы.

Снижают трудовую активность меры административного воздействия, общая социально-экономическая ситуация в стране.

5.      На вопрос «Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?» ответы распределились так:

7 чел.   - Да

19 чел. - Нет

10 чел. - Затрудняюсь ответить.

Таким образом, около 53 % респондентов считают, что экономические нововведения не способствуют повышению эффективности работы. Только 20% участников опроса связывают повышение эффективности работы с экономическими нововведениями.

Результаты говорят о том, что работникам непонятны цели экономических нововведений, либо они недостаточно информированы.

6.      На вопрос «Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?», 75% опрошенных ответили положительно. Это подтверждает неудовлетворенность сотрудников организации вознаграждением за труд. Вызывает опасения, что при определенных обстоятельствах (положительный результат при поиске нового источника дохода, сомнения в стабильности положения организации, пример ранее уволившегося сотрудника, нашедшего, с его слов, лучшую работу) эти сотрудники могут покинуть организация.

Ответы:

Да – 27 чел. (75%)

Нет – 3 чел. (8,3%)

Затрудняюсь ответить – 6 чел. (16,7%).

7.      Для анализа ответов на вопрос о пяти самых важных характеристиках работы введем весовые коэффициенты:

1 балл – вес 0,3;

2 балла – вес 0,25;

3 балла – вес 0,2;

4 балла – вес 0,15;

5 баллов – вес 0,1.

Ответы распределились следующим образом (табл. 18):

Таблица 18

Ответы на вопрос «Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?» [51]

Самыми важными характеристиками трудовой деятельности для сотрудников являются (по убыванию значимости):

1. высокая заработная плата;

2. благоприятный психологический климат;

3. возможность профессионального роста;

4. благоприятные условия труда;

5. возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия.

Далее:

- возможность должностного продвижения;

- разнообразие работы;

- сложность работы;

- самостоятельность в выполнении работ;

- престиж профессии;

- обеспеченность необходимой оргтехникой;

- участие в управлении компанией;

- низкая напряженность труда;

- возможность самореализации

8.      На вопрос об оценке трудовой активности в % ответы распределились так (табл. 19):

Таблица 19

Ответы на вопрос «Оценка трудовой активности коллектива» [52]

Работники трудятся с активностью и самоотдачей от 50% до 100 %.

В основном, работники оценивают уровень своей трудовой активности как 80÷100% (рис. 9).

Рис.9. Количество ответов по уровню трудовой активности, %[53]

9.      Ответы на вопрос «Что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности?» лучше проанализировать по категориям работников.

Повышению трудовой активности разных категорий сотрудников содействуют:

Руководители:

- обеспечение техническими средствами;

- более согласованные действия между подразделениями;

- моральное и материальное поощрение, сплочение коллектива единомышленников.

Специалисты:

- слаженность работы коллектива;

- стабильность в работе ООО "Компания Тензор", перспективность работ;

- заинтересованность в достижении конечного результата;

- возможность должностного продвижения, увеличение зарплаты;

- возможность повышения квалификации, увеличение зарплаты;

- четкая постановка задач руководством;

- улучшение организации труда, рабочая комната на 2 человека;

- благоприятные отношения в коллективе, отсутствие перенапряженности в труде.

Рабочие:

- увеличение зарплаты;

- современное оборудование, материальная заинтересованность, благоприятные условия труда;

- хорошая организация труда, стимулирование труда;

-  интересная работа, материальное и моральное поощрение, уверенность в завтрашнем дне;

- высокая зарплата, повышение уровня организации труда, благоприятный психологический климат в коллективе;

- материальное поощрение;

- приобретение необходимого оборудования и расходных материалов, повышение зарплаты;

- материальное стимулирование, соц. гарантии;

- материальное и моральное стимулирование;

- согласованность служб по подготовке производства и оснастки;

- значительное повышение зарплаты, улучшение условий труда, технической оснащенности.

Итак, основными факторами повышения трудовой активности работники называют:

- слаженность, согласованность работы коллектива;

- моральное и материальное поощрение;

- четкая постановка задач руководством;

- благоприятный климат в коллективе.

10. На вопрос «Испытываете ли Вы беспокойство в связи с перспективой потерять работу?» 21 человек (58,4 %) ответили «Да», 13 человек (36,2 %) – «Нет», 2 – затруднились с ответом.

Достаточно велик процент обеспокоенных работников (58,4 %). Это говорит о том, что либо работники оценивают социально-экономическую ситуацию в стране как нестабильную, либо не уверены в завтрашнем дне компании, не знают о её перспективах, не уверены в правильности действий руководства, либо считают свою квалификацию, опыт недостаточным для дальнейшей работы в компании.

11. На вопрос «Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от различных факторов» ответы распределились следующим образом (табл. 20):

Таблица 20

«Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от различных факторов» [54]

Работники считают, что оплата труда зависит, в основном, от выполнения заданных объемов работ, от уровня квалификации и соблюдения дисциплинарных требований.

12. В качестве причин возникновения недоразумений и конфликтов с руководителями респонденты назвали следующие (табл. 21):

Таблица 21

Причины возникновения недоразумений и конфликтов с руководителями[55]

В основном, причинами конфликтов и недоразумений являются:

- неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами;

- необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных;

- невозможность карьерного роста;

- невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий, условий труда и отдыха.

Отрадно отметить, что 8 респондентов указали на отсутствие недоразумений и конфликтов с руководством.

Положительным можно считать и отсутствие ответов по причине переработки. Работники понимают необходимость работы в режиме ненормированного рабочего дня.

13. На вопрос «Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда? За счет чего?» сотрудники имеют следующие мнения:

9 чел. - Безусловно, имеются и значительные

- научная организация труда, проектная организация работ, наличие ЛВС (2 чел.), умелая мотивация;

- дисциплина и контроль за работой;

- техническая оснащенность.

15 чел. - Возможно, имеются незначительные

- заинтересованность работников; четкое распределение функциональных обязанностей;

- выполнение работ сторонних  организаций;

- за счет количества оснастки.

7 чел.- Все резервы использованы

5 чел. - Затрудняюсь ответить.

Таким образом, большинство работников считают, что резервы повышения эффективности труда имеются.

14. На вопрос «В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы?» респонденты указали:

14 -  В организации труда персонала

  3 -  В не использовании инициативы и творческого потенциала   сотрудников

  4 -  В отсутствии у сотрудников творческой инициативы

  4 -  В качестве страховых услуг

  8 -  В стиле и методах управления персоналом

25 -  В системе оплаты труда и премирования

  6 -  В системе морального поощрения

  1 -  Другое:  Контроль со стороны руководства за                                                         выполнением работы, возможно ежедневный

Таким образом, основными источниками названы система оплаты труда и премирования, организация труда персонала, стили и методы управления персоналом.

15. На вопрос об оценке уровня своей квалификации 78 % респондентов отметили её как достаточную для работы в нынешней должности, 17 % - как высокую.

16. Из всех опрошенных 75 % респондентов владеют другой специальностью.

17. Зависимость результативности своей работы от взаимодействия с другими подразделениями 45 % опрошенных оценили как полную, 42 % - как частичную.

Таким образом, необходимо налаживать и поддерживать связи между подразделениями для повышения результативности труда.

18. Ниже приводятся меры, которые предлагают респонденты для большей результативности своего труда.

Руководители организации рекомендуют следующие меры:

- каждому работнику повышать квалификацию, хотя бы 1 раз в 3 года, стимулировать рационализаторские предложения, поощрять льготными путёвками, организовать ЛВС, наладить горизонтальные связи между подразделениями;

- разбор ошибок с конструктором;

- установление взаимосвязи между подразделениями.

Специалисты организации рекомендуют следующие меры:

- повышение категории;

- своевременное обучение новым программам;

- согласовать работу с законодательством. Объем работ должен соответствовать должностным обязанностям;

- изменить график работы;

- материальное стимулирование, повышение категории;

- четкость в постановке задач и видение цели; повышение квалификации;

- самостоятельное повышение квалификации;

- материальная и нематериальная мотивация;

- материальное и техническое обеспечение.

Рабочие предлагают следующие меры:

- повышение зарплаты;

- материальное стимулирование;

- заменить технического директора;

- лучшее техническое оснащение;

- обеспечение инвентарем;

- полное взаимодействие отделов и участков;

- улучшение организации рабочих мест.

19. На вопрос об удовлетворенности трудом положительно ответили 42 % респондентов. Это подтверждается результатами ответа на вопрос № 2 об уровне удовлетворенности трудом (45 % респондентов оценили его от 80 % до 100 %). Недостаточно удовлетворены – 58 % (в ответе на вопрос № 2  56% респондентов удовлетворены трудом от 30 до 70%). Неудовлетворенных трудом нет.

20. Дополнительные замечания от работников.

В качестве положительных моментов сотрудники отмечают:

Руководители:

- Своевременная выплата з/п, благоприятный психологический климат.

- Большая доля творческого труда, приемлемые условия труда, хорошие отношения в коллективе, престижность профессии, сопричастность к грандиозным проектам.

- Хорошая моральная поддержка работников к дню образования ООО "Компания Тензор";

-Руководство видит лучших работников и приятно улучшает их материальное положение.

Специалисты:

- консультации у специалистов других подразделений;

- стабильная зарплата;

- техническое оснащение; возможность медобслуживания за счет организации (стоматологические услуги), 40-час. раб. неделя;

- стабильность выплаты зарплаты, оплата больничных листов, соц. страхование;

- работа способствует моей самореализации; хорошие отношения с товарищами по работе; социальная поддержка со стороны организации;

- понимание проблем и возможность идти на контакт с высшим руководством;

- социальная поддержка работников.

Рабочие:

- удовлетворительный соц. пакет;

- своевременная выплата зарплаты;

- возможность творчества;

- своевременная оплата труда, оплата путевок, стоматологических услуг, материальная помощь;

- работа по своей профессии и квалификации. Условия труда. Хорошая работа профсоюзной организации.

В качестве отрицательных моментов сотрудники отмечают:

Руководители:

- Структура управления научными проектами далека от совершенства, нет притока молодых кадров с высшим образованием; не действует программа обеспечения работников жильём; мало информируется коллектив о текущей деятельности организации, мало отчётности о финансовом положении, тактике и стратегии.

- Мне не нравится, как выполняют свои должностные обязанности инженеры (срыв в приобретении сырья и материалов, в перевозках деталей, постоянно просят работников для помощи).

Специалисты:

- чтобы изготовить деталь, нужно оформить заказ, подписать его. Это отвлекает от своих основных обязанностей;

- отсутствие уверенности в дальнейшей стабильной работе организации;

- нет роста зарплаты;

- нет организации отдыха коллектива организации;

- нет стремления к улучшению жилищных условий;

- нет уверенности в завтрашнем дне; большой средний возраст специалистов и руководителей;

- закрытость системы распределения путевок на турбазу и курорты, не вывешиваются списки получивших путевки;

- отсутствие корпоративной культуры.

- отсутствие доплаты за выполнение работы меньшим составом;

- необоснованное изменение функциональных обязанностей, возложение дополнительных обязанностей;

- неуверенность в будущем;

- нет возможности приобретения жилья;

- несогласованность действий руководства;

- несправедливость при распределении соц. пакета;

- дополнительный объем работ за низкий процент доплаты;

- зарплата не соответствует инфляции;

- низкая зарплата;

- исключить промежуточное звено – группу подготовки производства, которая является тормозом производства;

- отсутствие роста зарплаты;

- излишняя экономия тепло- и энергоресурсов, что влияет на условия труда;

- большая разница заработной платы руководителей и рабочих;

- постоянное увеличение объема работы без должной оплаты.

В опросе принимали участие 25 мужчин и 11 женщин.

По возрастным категориям участники разделились следующим образом:

4 чел.   - 20÷30 лет;

13 чел. - 31÷40 лет;

15 чел. - 41÷50 лет;

4 чел.   - 51÷60 лет.

По уровню образования:

1 чел.   – среднее;

7 чел.   - среднее специальное;

5 чел.   - среднее техническое;

1 чел.   - незаконченное высшее;

21 чел. – высшее;

1 чел.   - 2 высших образования;

1 чел.   - ученая степень.

Таким образом, среднестатистический участник опроса – работник 31÷50 лет, имеющий высшее образование и довольно приличный стаж работы в организации.

Выводы.

1. Социально-психологический климат в коллективе можно назвать благоприятным.

Высок  уровень удовлетворенности режимом работы (80%), разнообразием работы 80%, самостоятельностью в работе (90%). Это характерно для творческих  научных коллективов. Трудовая деятельность соответствует личным способностям у более 70% опрошенных. Сотрудники удовлетворены отношениями с коллегами и начальством.

Однако, подавляющее большинство опрошенных  (90%) не удовлетворены своей заработной платой. Возможностью должностного продвижения не удовлетворены примерно 50% респондентов.

Причинами конфликтов и недоразумений в коллективе являются:

- неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами;

- необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных;

- невозможность карьерного роста;

- невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий, условий труда и отдыха.

Отрадно отметить, что 8 респондентов указали на отсутствие недоразумений и конфликтов с руководством. Положительным можно считать и отсутствие ответов по причине переработки. Работники понимают необходимость работы в режиме ненормированного рабочего дня.

2. Сотрудники АУП выделили пять самых важных характеристик работы (ценности, цели - что «хотят» сотрудники АУП):

а)   высокая заработная плата;

б)   благоприятный психологический климат;

в)   возможность профессионального роста;

г)   благоприятные условия труда;

д)   возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия.

Необходимо учитывать эти ценности при построении системы мотивации.

В компании выявлено (что сотрудники АУП «имеют» в действительности - удовлетворены, не удовлетворены): сотрудники АУП удовлетворены режимом работы, разнообразием работы, самостоятельностью в работе, отношениями с коллегами и начальством, соответствием трудовой деятельности личным способностям. Не удовлетворены своей заработной платой и возможностью должностного продвижения. Наблюдается несоответствие желаемого и действительного.

3. Удовлетворенность трудом на текущий момент довольно высока и составляет в среднем 75%. В основном, сотрудники АУП удовлетворены трудом на 70 % и на 100%. Это свидетельствует о хорошем качестве работы отдела по управлению персоналом благодаря  методической поддержке со стороны Холдинга.

Уровень своей трудовой активности сотрудники АУП оценивают, в основном, как 80÷100%.

На повышение трудовой активности сотрудников основное влияние оказывают следующие факторы: материальное стимулирование, моральное стимулирование, общий трудовой настрой коллектива, четкость в постановке задач, а так же боязнь остаться без работы.

Снижают трудовую активность меры административного воздействия, общая социально-экономическая ситуация в стране.

4. Большинство сотрудников трудом удовлетворены, и будут работать и далее. Но заставляет обратить на себя внимание тот , что 75% владеют второй профессией и экономическая ситуация заставляет искать дополнительные источники дохода. Следовательно, необходимо держать ситуацию под контролем, так как велика вероятность увеличения текучести персонала.

5. Достаточно велик процент работников, обеспокоенных в связи с перспективой потерять работу (58,4 %). Это говорит о том, что либо сотрудники АУП оценивают социально-экономическую ситуацию в стране как нестабильную, либо не уверены в завтрашнем дне компании, не знают о её перспективах, не уверены в правильности действий руководства, либо считают свою квалификацию, опыт недостаточным для дальнейшей работы в компании.

6. 53 % респондентов считают, что экономические нововведения не способствуют повышению эффективности работы. Только 20% участников опроса связывают повышение эффективности работы с экономические нововведениями.

Следовательно, работникам непонятны цели экономических нововведений, они не считают их эффективными, либо сотрудники АУП недостаточно информированы.

7. Сотрудники АУП считают, что оплата труда зависит, в основном, от выполнения заданных объемов работ, от уровня квалификации и соблюдения дисциплинарных требований.

8. Основными источниками резервов повышения производительности труда названы система оплаты труда и премирования, организация труда персонала, стили и методы управления персоналом. Необходимо налаживать и поддерживать связи между подразделениями для повышения результативности труда.

9. Подтверждена прямая корреляция информированности и удовлетворенности, что доказывает необходимость, важность и результативность коммуникационной поддержки.

Выводы по проведенному исследованию можно сделать следующие: качественная оценка эффективности управления персоналом организации достаточно высока, о чем свидетельствует благоприятный климат в коллективе и высокая удовлетворенность трудом и трудовая активность. В компании имеются резервы роста производительности труда, улучшения его организации, и как следствие – снижение расходов на персонал и рост прибыли компании.

Таким образом, цели намеченного социологического исследования считаем достигнутыми, а задачи – выполненными.

Вывод. Рекомендации по результатам анкетирования можно сделать следующие.

1.      Проведение более частых и регулярных коммуникаций (повышение коммуникативной компетентности сотрудников).

2.      Рекомендовано проведение регулярных социологических исследований с целью уточнения правильности выбранных решений по повышению удовлетворенности трудом.

3.      Необходимо работать над формированием корпоративной культуры в компании. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы.

4.      Создать традицию проведения регулярных собраний. Позаботиться о том, чтобы они были максимально результативными и интересными.

5.      В качестве нематериальной мотивации необходимо предоставлять сотрудникам максимальные возможности для обучения. Проводить корпоративные тренинги.

6.      Подробнее остановимся на оре заработной платы.

Повышать базовую зарплату нужно только вместе с рынком и только при отсутствии нареканий к работе сотрудника. Необходимо помнить: сама по себе базовая зарплата не мотивирует сотрудников.

В России примерно для 70%  сотрудников заработная плата имеет приоритетное значение (по результатам проведенного анкетирования – 90 %).

Несмотря на то, что заработная плата является доминирующим ором вознаграждения за труд, её мотивирующее значение можно как повысить, так и понизить.

Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

- зарплата становится ором повышения мотивации труда, когда она непосредственно связана с результатами труда;

- зарплата является мотиватором, если работник придает ей большое значение;

- зарплата повышает мотивацию, если работник видит: в оценке его труда и труда его коллеги, выполняющего такую же работу, действует принцип справедливости;

- и наконец, зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образование, квалификация, должность, общий стаж и опыт работы в данной компании).

Если перечисленные условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результативность труда работника при той же заработной плате становится ниже.

Основная трудность заключается в том, что фактору заработной платы обычно придается слишком большое значение. При этом недооцениваются другие факторы мотивации, способные на какое-то время снизить неудовлетворенность зарплатой и даже полностью её нейтрализовать. В любом случае необходимо быть в курсе того, насколько значима зарплата для каждого конкретного работника.

2.4 Рекомендации по оптимизации политики мотивации  административно-управленческого персонала в организации ООО "Компания Тензор"

              В исследуемой организации ООО "Компания Тензор" большая численность сотрудников.   Поэтому необходимо разработать программу по повышению мотивации персонала  и придерживаться ее в процессе деятельности. Программа должна включать конкретный график  работы  и  мероприятия  по привлечению  (сохранению),  найму,  обучению,   подготовке   и   организации продвижения  сотрудников  по  службе,  требующихся   для   реализации   целей организации. Мероприятия по развитию трудовых ресурсов представлены в таблице 22.

              Таблица 22

Программа повышения мотивации персонала к труду[56]

По некоторым  из указанных направлений  развития  кадрового  потенциала  в настоящее время требуются услуги профессиональных агентств по приему, подготовке кадров.  Для  улучшения использования трудовых ресурсов с    учетом   специфики   организации ООО "Компания Тензор" необходимо воспользоваться такими платными услугами  минимум единовременно. Большое значение в данной компании имеет квалификация и практические навыки менеджеров и специалистов. Для увеличения объемов реализации они должны постоянно анализировать спрос и предложение на рынке строительных услуг, изучать стратегию и  деятельность  конкурентов.

              Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет организации.

                  Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы     на     решение     экономических     проблем     специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

                 Во-вторых, психологический аспект.

                  То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах организации. Организация работает не только благодаря основным участкам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие организации, и это следует знать каждому работнику.

Действиями руководителя могут быть:

- личный пример;

- индивидуальная и публичная похвала;

- поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;                              

- конфиденциальное   обсуждение   с   работником   нарушений   и отклонений   от   желаемых   результатов,   которое   завершается фиксированием договоренностей;

- публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

- улучшение   организации     и  условий  труда  (например:   через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

- зачисление в резерв руководящих кадров;

- продвижение по карьерной лестнице.

                  В-третьих, социальный аспект.

                  Немаловажным ором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

                  Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

-  давать  им  такую работу,  которая  позволяла бы  общаться  в процессе трудовой деятельности;

-   проводить с подчиненными периодические совещания;

-  информировать о новшествах и делах организации;

-   стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они  не   наносят  заводу  или   отдельному  человеку  реального ущерба;

-  знать каждого своего подчиненного лично.

Для     удовлетворения     потребностей     работника     в     признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1.  предлагать более содержательную работу;

2.   высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3.   обязать дополнительными правами и полномочиями;

4.   обеспечивать   обучение  и  переподготовку,   которая  повышает уровень его компетентности.

                  На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

                  Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО "Компания Тензор".

                  Можно  предположить, удовлетворение определенных потребностей работников обеспечит закрепление  высокопрофессиональных специалистов организации на рабочих местах.

Анализ удовлетворенности трудом работников организации выявил основную причину увольнения работников – по собственному желанию. По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО "Компания Тензор" было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов  по собственному желанию, являются:

1.   низкая заработная плата;

2.  неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3.   не стабильное положение работника в компании ;

4.   отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте можно порекомендовать  обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых,  экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1.                Материальные формы стимулирования – это, в первую очередь, заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя  ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит, что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли организации, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к руководителям, служащим и специалистам, так и рабочим. Для создания фонда материальной помощи необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование фонда материальной помощи;

2.Распределение фонда материальной помощи по направлениям использования;

3.Распределение фонда материальной помощи по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер фонда материальной помощи, создаваемого в организации, зависит главным образом от результатов работы организации. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике организаций фонд материальной помощи образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования фонда материальной помощи:

1. За темпы роста производства;

2. От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),                                                                           (1)

где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения а прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,                                                                      

где П – прибыль организации;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер фонда материальной помощи может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов организации (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер фонда материальной помощи был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из фонда материальной помощи предшествует распределение фонда материальной помощи по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается  расходовать фонда материальной помощи по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица);

Таблица 23

Текущее премирование работников[57]

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

Вывод по главе. В процессе исследования разработана и рекомендована для внедрения программа по повышению мотивации  персонала.. Программа включает конкретный график  работы  и  мероприятия  по привлечению  (сохранению),  найму,  обучению,   подготовке   и   организации продвижения  сотрудников  по  службе,  требующихся   для   реализации   целей организации.

Повышение мотивации персонала организации непосредственно связано с мотивированием и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

              Заключение 

Наибольшим и самым ценным ресурсом любого организации или организации является человеческий капитал, обладание качественным кадровым составом подчас важнее, чем уникальным конкурентным преимуществом товаров, работ либо услуг. Так как, именно, оптимально выстроенная, система управления кадрами организации, которые имеют должные умения и навыки, позволяет компании совершенствоваться и развиваться в во внешней среде.

Система управления персоналом – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении организациям все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала организации на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

От эффективности системы мотивации в организации   во многом зависят показатели объема реализации услуг, уровень себестоимости и качества услуг, возникающий в связи с этим финансовый результат, а, в конечном счете, и экономический потенциал хозяйствующего субъекта.

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал организации независимо от его организационно-правовой формы составляют все сотрудники АУП, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Целью анализа системы мотивации является выявление резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их использование.

ООО «Компания Тензор» развивается в сфере информационных технологий. Штат составляет компании на 01.01.2011 составляет 605 человек.

Система оценки эффективности использования персонала компании основана на расчете и анализе многочисленных показателей, значения которых формируются под влиянием различных факторов. Действующая система оценки персонала не затрагивает оценки личностных и  творческих качеств работников, его коммуникабельность, умение работать в команде, значение профессионального роста и многое другое. Таким образом, несмотря на достаточно высокие показатели использования трудового потенциала сотрудников, все резервы повышения эффективности деятельности не используются.

Анализ  выявил основную причину увольнения работников – по собственному желанию. По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов  по собственному желанию, являются:

1.   низкая заработная плата;

2.  неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3.   не стабильное положение работника в компании;

4.   отсутствие перспективы роста материального благосостояния.

Разработка мероприятий  по  повышению  эффективности использования  персонала организации является актуальной задачей. Основная цель мероприятий, исходя из результатов анализа – разработка системы закрепления сотрудников на местах и обеспечение роста их благосостояния.

В процессе анализа были произведены также  расчеты показателей эффективности работы персонала организации: показатели обеспеченности организации персоналом, показатели движения персонала, показатели производительности труда, индексы трудового потенциала, произведена оценка влияния трудового потенциала на производительность труда, рассчитан прогноз показателя производительности труда, оценка влияния численности персонала по категориям на объем производства и прогноз необходимой численности персонала, проанализирована  система профессионального обучения персонала.

В процессе исследования проведен анализ удовлетворенности персонала трудом. Выводы по проведенному исследованию можно сделать следующие: в компании имеются резервы роста производительности труда, улучшения его организации, и как следствие – снижение расходов на персонал и рост прибыли компании.

Рекомендации по результатам анкетирования можно сделать следующие.

1.      Проведение более частых и регулярных коммуникаций (повышение коммуникативной компетентности сотрудников).

2.      Рекомендовано проведение регулярных социологических исследований с целью уточнения правильности выбранных решений по повышению удовлетворенности трудом.

3.      Необходимо работать над формированием корпоративной культуры в компании. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы.

4.      В качестве нематериальной мотивации необходимо предоставлять сотрудникам максимальные возможности для обучения. Проводить корпоративные тренинги.

В процессе исследования разработана и рекомендуется для внедрения программа по повышению мотивации  персонала  и придерживаться ее. Программа включает конкретный график  работы  и  мероприятия  по привлечению  (сохранению),  найму,  обучению,   подготовке   и   организации продвижения  сотрудников  по  службе,  требующихся   для   реализации   целей организации.

Повышение мотивации персонала организации непосредственно связано с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Таким образом, анализ выявленных проблем системы мотивации персонала в компании позволил найти пути решения и разработать мероприятия по повышению эффективности использования  персонала. Считаю, цель диплома достигнутой, а рекомендации – имеющими практическое значение.

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2006. – 544 с.

2. Андросова Л.А. Социология управления. СПб.: СПБУЭФ, 2008. -56 с.

3. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М.: Юнити, 2008. - 591 с.

4. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2000. - 160 с.

5. Бородулин А.Н., Заложнев А.Ю., Шуремов Е.Л. Внутрифирменное управление, учет и информационные технологии. Учебное пособие. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2006 г. – 340 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2007. - 288 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 267 с.

8. Грибов В.Д. Менеджмент. М.: КноРус, 2008. - 280 с.

9. Демин Ю.М. Аттестация персонала. СПб.: Питер, 2008. - 176 с.

10. Друкер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008. - 992 с.

11. Заложнев А.Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования. М.: ЗАО «ПМ-Софт», 2008. – 290 с.

12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2008. – 415с.

13. Карякин А.М. Организационное поведение. Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ», 2007 г. - 220 с.

14. Карякин А.М. Управление персоналом. Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ», 2008. - 166 с.

15. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.

16. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. Омск: Изд-во ОмГУ, 2008. – 96 с.

17. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления. Оренбург: ГОУ ОГУ, 2006. – 42 с.

18. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент. М.: Омега-Л, 2008. - 781 с.

19. Макарова И.К. Управление персоналом. М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.

20. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2008. - 496 с.

21.  Мишин В.М. Исследования систем управления. М.: Юнити, 2008. - 527 с.

22.  Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: КомКнига, 2006. - 298с.

23. Полякова О.Н. Оценка деятельности сотрудников. Воронеж: ВГУ, 2007. - 325 с.

24.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 560с. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2008. – 448с.

25. Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2008. – 143 с.

Приложение 1

Уважаемые коллеги!

                   Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

     Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших  ответов.

    Пожалуйста ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который  Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.  Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

1.       Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

2.       Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом ( в процентах).

3.       Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

       Продолжать работать в той же должности;

       Перейти на следующую должность;

       Перейти работать в другое структурное подразделение;

       Перейти в другую организацию без смены специальности

       Перейти в другую организацию со сменой специальности

       __________________________________________________