Особенности элементов внешней среды ближнего окружения организации. Клиенты

Небогатый (бюджетный) клиент

Любимая фраза: «Больше я платить не могу».

Отличительные черты: Скромный бюджет и страх его превысить.

Что ему нужно от вас: Хороший результат за скромную сумму.

Чем он может быть полезен: В благодарность он может порекомендовать вас своим знакомым.

Как ему понравиться: Убедите его, что качество работы зависит от бюджета, но вы постараетесь найти компромисс. Предложите небольшую скидку, и он полюбит вас как родного.

Каждый вид клиентов имеет определенный бюджет, однако некоторые клиенты особенно.

Сноб

Любимая фраза: «Вы понимаете, с кем имеете дело?»

Отличительные черты: Он богат или известен (иногда – и то, и другое), уверен, что все только мечтают смахивать пыль с его сапог.

Что ему нужно от вас: Подобострастие и поклонение.

Чем он может быть полезен: Его имя украсит ваше портфолио.

Как ему понравиться: Просите автограф вместо оплаты.

Контролирующие организации. Заинтересованные внешние физические и юридические лица. Общественность. Законодательная база в соответствующей области деятельности.

Конкуренты. Партнеры по бизнесу. Финансово-кредитные учреждения.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

Контролирующие организации — это налоювые, административные, санитарные и другие надзирающие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды, различные комиссии. Заинтересованные внешние физические и юридические лица — это лица, заинтересованные в процветании компании исходя из своих личных или корпоративных интересов. К ним относятся члены семей работников компании, держатели ее ценных бумаг, пенсионеры, о которых дополнительно заботится компания; организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании (например, торговые, обслуживающие); вышестоящие материнские и другие компании. Общественность (общественное мнение) формирует в сознании населения отношение к компании и ее продукции. Законодательная база в соответствующей области деятельности. Конкуренты (конкуренция) — обязательный элемент рыночной экономики. Партнеры по бизнесу — это участники какой-либо совместной с компанией деятельности, которая может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых и компенсационных сделок. Финансово-кредитные учреждении — это организации, непосредственно участвующие в финансовом цикле компании. Они предназначены для выполнения расчетно-кассовых, ипотечных, кредитных и других операций.

Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации (рис. 9.1).

Схема процесса контроля по результатам

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Контроль УР. Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте — контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Типология контроля УР

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

административный контроль — проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;

технологический контроль — проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

ревизия — документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР;

аудит — документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача — разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля. Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным. Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет три важные функции:

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

• наименование целей и составляющих их задач;

• начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;

• перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;

• набор решений о корректировках в контрольной деятел! ности: сроки разработки и выполнения;;

• побочные (положительные и отрицательные) результать достижения целей при конкретных параметрах деятельно- ] сти организации;

• набор дополнительных решений по нейтрализации юн усилению побочных явлений.

Эта база данных позволит руководству Организации расширить спектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнения аналогичных работ.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных «ситуациях.

3. Выявление инновационных технологий; (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой — уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии РУР включают контроль, приоритет контроля над другими средствами и методами РУР имеют «технология постоянных проверок и указаний» и «технология управления по результатам».

Контроль должен быть своевремен, понятен, прост и экономичен.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беспалов В.А. Наука и искусство принятия управленческих решений. Киев: Высшая школа, 1995.

2. Грабовый П.Г. и др. Риски в современном бизнесе. М.: Альянс, 1994.

3. Доусон Р. Уверенно принимать решения. М.: IОНИТИ, 1996.

4. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.

5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1994.

6. Екатеринославский 0.0. Управленческие ситуации: анализ и решения. М.: Экономика, 1998.

7. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.:

МАЭП, 2000.

8. Кабаков В.С. и др. Менеджмент: проблемы — программа — решения. Л.: Лениздат, 1990.

4