Основы менеджмента

      Совещание с целью принятия решения. Координация  мнений участников, представляющих разные отделы, подразделения организации, для принятия решения по конкретной проблеме. Творческое совещание. Использование новых идей, разработка перспективных направлений деятельности. Существует и ряд других классификаций совещаний, в том числе по сфере применения: в науке - конференции, семинары, симпозиумы, заседания ученых советов; в политике - съезды партий, пленумы, митинги. По тематике различают совещания технические, кадровые, административные, финансовые и т.д.

        Исходя из этико-организационных подходов, американские исследователи выделяют совещания диктаторские, автократические, сегрегативные, дискуссионные и свободные.

      На  диктаторском совещании руководитель обычно сообщает присутствующим свое решение по определенным вопросам или знакомит с позицией или распоряжением вышестоящей организации. Дискуссии не проводятся. Участники только задают вопросы.

      Автократическое совещание - разновидность диктаторского. Руководитель задает поочередно вопросы участникам и выслушивает их ответы. Приглашенные не имеют права высказывать мнения относительно позиций других участников.

      Сегрегативное совещание (сегрегация - лат. отделение, удаление) состоит из доклада руководителя или назначенного им лица. Участники выступают в прениях по указанию (выбору) председательствующего.

     Демократический характер имеет дискуссионное совещание. Происхо-

дит свободный  обмен мнениями, после которого решение  принимается общим голосованием с последующим утверждением руководителем или принимается руководителем без голосования, с учетом высказанных мнений и предложений. Свободные заседания проводятся без четко сформулированной повестки дня.  

      5. Как обезопасить «склочника»?

      Как же себя вести руководителю с "конфликтной  личностью"?

      Существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

      Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным  человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно.

      Наилучшими  советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять  ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.

      Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной  ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. 
 

      6. Каковы условия эффективности переговоров?

      Зарубежные  специалисты по управлению считают, что переговоры можно считать  экономически эффективными, если они  являются средством получения, а  не выдачи информации, проверки и обмена информацией и используются для распределения и используются для распределения и закрепления обязанностей при выполнении определенных заданий.

      Успешное  ведение деловых  переговоров во многом зависит от соблюдения партнерами таких этических норм и принципов, как точность, честность, корректность и такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкретность.  
          Точность. Одна из важнейших этических норм, присущих деловому человеку. Срок договоренности необходимо соблюдать с точностью до минуты. Любое опоздание свидетельствует о вашей ненадежности в делах.  
          Честность. Включает не только верность принятым обязательствам, но и открытость в общении с партнером, прямые деловые ответы на его вопросы.  
          Корректность и такт. Не исключает настойчивости и энергичности в ведении переговоров при соблюдении корректности. Следует избегать факторов, мешающих ходу беседы: раздражения, взаимных выпадов, некорректных высказываний и т.д.

      Умение  выслушать. Внимательно и сосредоточенно слушайте. Не перебивайте говорящего.

      Конкретность. Беседа должна быть конкретной, а не отвлеченной, и включать факты, цифровые данные и необходимые подробности. Понятия и категории должны быть согласованы и понятны партнерам. Речь должна подкрепляться схемами и документами.

      И последнее, негативный исход деловой беседы или переговоров не является основанием для резкости или холодности при завершении переговорного процесса. Прощание должно быть таким, чтобы в расчете на будущее позволило сохранить контакт и деловые связи.

      7. Разработайте модель влияния менеджера на подчиненных.

      В последние время внутренняя среда  фирмы, предприятия значительно  изменилась. Очень часто в их подразделениях, звеньях все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые отличия между людьми также изменяются. Следовательно, становится все сложнее удерживать власть только на принуждении, вознаграждении, традициях и даже компетенции. В связи с этим увеличивается необходимость поиска способов сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность влиять на него нетрадиционными, сугубо эмпирическими методами. Тут заслуживают внимание две формы влияния, способные побуждать исполнителей к активному сотрудничеству, - это убеждение и участие. В современных условиях эффективность руководства можно повысить только усовершенствуя свои навыки в этих двух формах влияния.

      Переубеждение как форма влияния представляет собой эффективную передачу своей точки зрения. Используя переубеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель имеет определенную власть, которая может ограничить управленческие действия руководителя. Например, даже при условии, что руководитель имеет полномочия для внедрения новой организационной структуры без согласования с подчиненными, все же более правильно и практично выслушать все мысли и объяснить, почему изменения желательны, а возможно, и необходимы. Активно добиваясь поддержки, руководитель существенно влияет на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель чувствует потребность в знаниях и авторитете, сила влияния руководителя путем переубеждения возрастает. Чтобы добиться влияния путем переубеждения, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. При выборе аргументов руководитель должен учитывать интеллектуальный уровень подчиненных: они должны быть не слишком сложными, но и не упрощенными. Цель, которую ставить перед собой руководитель, не может противоречить системе ценностей его подчиненных.

      Влияние путем переубеждения содержит в  себе как сильные, так и слабые стороны. Наиболее слабая сторона такого влияния – медленное влияние и неопределенность. Чтобы переубедить кого-нибудь в чем-то, нужно, как правило, больше времени и усилий, чем отдавать приказ, подкрепленный юридической (законной) властью, основанной на принуждении. Влияние путем переубеждения имеет чаще всего одноразовое действие и не означает отказа от использования других инструментов  влияния.

      Наибольшее  преимущество влияния заключается в том, что исполнение работы человеком, которого переубедили, не нужно будет проверять, и он, вполне возможно, постарается исполнить ее лучше.

      Но  преимущества переубеждения дают только потенциальные выгоды. В некоторых  случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем переубеждение. Добиться эффективного влияния путем переубеждения можно при помощи  таких правил: точно определите потребности подчиненного и обратитесь к этим потребностям; разговор начинайте с того, что приятно собеседнику; создайте образ, который вызовет большое доверие и чувство надежности; просите больше, чем в действительности нужно или хочется (но этот подход может сработать и против вас, если вы будете просить слишком много); говорите, учитывая интересы слушателей, а не только свои личные. Частое повторение слова вы поможет слушателю понять, как соотносится с его потребностями то, что вы хотите, чтобы он сделал; если высказывается несколько взглядов, постарайтесь говорить последним: аргументы, выслушанные последними, имеют больший шанс повлиять на аудиторию, хотя, ко-

нечно, могут быть и не приятные исключения с этого апробированного прие-

ма переубеждать аудиторию слушателей.

      Влияние при помощи привлечения подчиненных  к управлению связано с обращением к потребностям высокого уровня. Но участие как метод влияния следует использовать, если такие потребности являются активными мотивирующими факторами. Относительно малоинициативных, консервативных по своей натуре работников использование этого метода чаще всего будет малоэффективным. Сами руководители относятся к этому методу сдержано, потому что часто они не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

 

      

Литература. 

1.  Дункан  Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. – Москва:    Дело, 1996 г.

 

2. Нагаев  В. М. Менеджмент. Харьков, 1998 г.

 

3.  Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. - Москва: Дело, 1992 г.

 

4. Веснин  В. Р. Основы менеджмента. – Москва: Знание, 1996 г.

 

5. Шинкаренко  В. Г., Банаева С. Г., Ачкасова Л. М. Менеджмент. Харьков: ХДАДТУ, 1999 г.

 

6. Ханика  Ф. Новые идеи в области управления. Москва: Прогресс, 1991 г.

 

7. Хмель Ф. И. Менеджмент. Киев: Высшая школа, 1995 г.

 

8.      Шегда. А. В. Менеджмент. Киев, 2002 г.